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Interview de Philippe Viguier – Manager de transition Retail

Interview de Philippe Viguier – Manager de transition Retail

« Il faut montrer notre détermination à bouger les choses et faire oublier que nous sommes là temporairement »

 Philippe Viguier est l’un des managers de transition identifiés par le cabinet Delville pour rejoindre un grand groupe français du secteur du jouet dans le cadre d’une mission de plusieurs mois. Expert du secteur retail ayant exercé les métiers de directeur réseau retail intégré et franchisé, directeur commercial et marketing, repositionnement de marque et développement de concept retail, directeur de business unit, manager de projets conduite du changement, Philippe Viguier revient aujourd’hui sur cette expérience de manager de transition retail réussie.

Quels étaient le contexte et les enjeux de la mission qui vous a été confiée ?

Il s’agit d’une grande entreprise familiale spécialisée dans le jouet, qui souhaite repositionner sa marque et se différencier davantage. Les objectifs sont nombreux : poursuivre une dynamique de développement du Groupe, intégré et franchisé ; consolider le positionnement de spécialiste du jouet ; transformer l’enseigne en leader global marque omnicanal ; promouvoir la marque, le produit et un service ; transmettre les éléments de la définition de l’ADN de la marque et enfin mettre en place la promesse : le meilleur du jouet

L’entreprise recherchait quelqu’un pour finaliser un premier travail sur la plateforme de marque qui avait été initié par son président, mais aussi mettre en place quelques éléments-tests au sein d’un magasin de l’enseigne.

La première étape de ma mission a été d’assurer la bonne compréhension du contexte, des enjeux, de l’ambition et des attentes de la mission. Ensuite, j’ai proposé une méthodologie et une approche d’actions. J’ai passé 3 mois à poser des questions au Président pour aller au fond des choses. En même temps, je rédigeais et je m’assurais qu’on était bien en phase sur l’approche et la compréhension.

En parallèle, nous avons constitué un groupe de travail avec des personnes issues de différents départements de l’entreprise. J’ai défini les missions de chacune et ensemble, nous avons eu neuf mois pour produire les documents référents pour l’identité de la marque. Au total, trois documents de plus de 100 pages ont été produits : le brand book et stratégie de la marque omnicanal, la différenciation de l’offre et marketing de l’offre et concept store et enfin le parcours clients in store et online.

À quels freins avez-vous fait face ? Est-ce que le fait d’être manager « de transition » limite la portée de votre action ?

Lorsque nous partagions les travaux du groupe de travail avec les autres collaborateurs, il nous arrivait d’entendre des réflexions du type « on l’a déjà fait » ou « ça ne fonctionnera pas ». Cela fait partie du jeu. Quand on est manager de transition, il faut de toute façon avoir l’humilité de reconnaître que les collaborateurs de l’entreprise dans laquelle on intervient sont les spécialistes. Ensuite, il faut tout de même dire qu’on peut sans doute apporter autre chose, une nouvelle vision. Il faut être convaincu de la démarche, très à l’écoute et enfin relever ses manches !

L’élément qui m’a beaucoup servi, c’est que je me suis vu confier la direction d’un magasin au moment de Noël, une période-clé qui représente un fait d’armes dans ce secteur. Là, au milieu d’une vingtaine de collaborateurs, j’ai passé mon temps à manager mais aussi vendre, encaisser, faire des paquets cadeaux, mettre en rayon, etc. J’ai mieux compris l’entreprise, le secteur, les produits, les clients et même si je n’avais pas de doute sur mes compétences, c’était important de faire des démonstrations d’implication pour que mon propos soit mieux écouté, légitimé.

Quels sont vos conseils aux managers de transition ?

Un manager de transition doit porter haut ses convictions. Il faut aussi beaucoup communiquer, pour rappeler quel est le but de notre présence. Etre dans l’action, faire ce que l‘on a dit, respecter les délais et être à l’écoute.

Le fait d’être en mission pour quelques mois seulement offre une véritable liberté de parole, donc c’est plus simple mais à un moment, il faut tout de même faire oublier que nous ne sommes là que temporairement et montrer que nous sommes déterminés à faire bouger les choses.

Outre faire l’intermédiaire entre l’entreprise et vous, comment le cabinet Delville a-t-il accompagné cette mission ?

Le travail du cabinet est intervenu très en amont sur la bonne compréhension des besoins de l’entreprise et la sélection des profils de managers. Personnellement, j’ai beaucoup échangé avec Delville pour bien comprendre les enjeux de la mission et me préparer au premier entretien. Il fallait en effet que je démontre que j’avais compris les attentes de l’entreprise et que je pouvais y répondre en ébauchant une vision ainsi qu’une méthodologie.

Ensuite, au démarrage de la mission, Delville était présent pour faciliter mon intégration. Nous avons travaillé en binôme pour créer de la confiance et faciliter le lancement opérationnel de la mission. Neuf mois après le début de la mission, on peut dire que c’est plutôt réussi car l’entreprise a prolongé mon contrat… et m’a confié la direction du marketing et de la communication avec une mission s’inscrivant dans la continuité du travail sur la marque et son positionnement. Il s’agit à présent de mettre en œuvre le propos auprès des clients, des canaux de communication omnicanal définis dans le plan et structurer, faire valoir le concept, le parcours client et la différenciation. De même, reprendre l’organisation du service dans cette démarche en interne et externe (agence de com, prestataire service, agence média). En conclusion, je dirais que c’est une mission passionnante, riche et motivante pour une entreprise et un secteur d’activité tout aussi passionnants.