Direction Financière et Trésorerie, quels liens?
Antoine Mieg, manager de transition et Directeur Administratif et financier.
Il nous explique les relations et les liens entre les postes de DAF, la direction financière et la trésorerie.
Qu’est ce qui caractérise un Directeur Financier et un Trésorier en entreprise ?
Le directeur financier est en charge de l’ensemble de la production financière, d’une roadmap vis-à-vis des actionnaires. Il est au comité de pilotage et dans le cockpit pour pouvoir mettre en place les process. Il n’est pas trésorier donc il a besoin de s’adjoindre un trésorier qui devient un partenaire vis-à-vis du directeur financier pour qu’ensemble, ils élaborent le meilleur placement. C’est aussi un binôme qui a une véritable force de proposition permettant de gérer au mieux les produits financiers qu’ils ont en charge.
Quelles sont les attentes d’un DAF vis-à-vis du Trésorier et inversement ?
La transparence qualifie le trésorier. Il faut que le directeur financier puisse élaborer le plan d’investissement – le plan de trésorerie – en fonction des risques. Il est très facile de placer toute la trésorerie mais évaluer le taux et le risque sont des tâches difficiles. C’est donc ensemble, comme au rugby, qu’ils doivent travailler pour gérer avec la plus grande prudence sans pour autant éviter les meilleurs taux.
« L’objectif des normes IAS 32 et 39 est de changer la mesure du risque »
Quelles sont les bonnes méthodes pour gérer au mieux le cashflow (Process Cash) ? Et quel est le rôle de chacun dans ce cadre ?
La meilleure façon de gérer les cashflows et notamment le fluid cashflow, c’est ce que j’ai mis en place chez Medtronic, une société Américaine, et chez Monoprix. Il s’agit de remettre systématiquement à zéro tous les comptes bancaires de toutes les sociétés.
Dès lors que les comptes bancaires sont à zéro, il est facile de pouvoir gérer l’ensemble de la trésorerie du groupe puisque tout remonte au niveau de la holding. En termes de management, l’action est difficile à mettre en place dans les filiales car elles n’ont plus la liberté de placer elles-mêmes leur fluide cahsflow ou leur cashflow. Pour faire cette opération, il faut avoir une impulsion « up and down » de la direction générale. Ce n’est pas une option qu’on laisse au responsable administratif et financier mais une décision de l’actionnaire, du comité de direction et du directeur général de pouvoir faire remonter l’ensemble du flux au niveau de la cellule.
Quels sont les impacts des changements de normes comptables dans la gestion du cash ?
Le nouveau mode de comptabilisation internationale dans une entreprise est la norme IAS 32 et 39. Ce sont des règles comptables qui tendent à converger vers un modèle unique, facilitant ainsi les comparaisons économiques entre entreprises au niveau mondial. L’objectif étant de changer la mesure du risque. Au niveau des nouvelles normes comptables, normes IFRS, par rapport aux anciennes, la plus grande difficulté est qu’elles obligent à constater dans l’immédiat les plus et moins values. Là-dessus, les registres ont changé parce que ce n’est pas l’issue au dénouement de l’opération que l’on peut constater à plus value ou à moins value – les produits ou les charges financières – mais c’est à l’instant immédiat que l’on doit comptabiliser, ce qui pose le plus de problèmes pour un trésorier. Il s’agit donc d’accentuer la prudence.
Dans quel cadre fait-on appel à un Manager de Transition ?
Le manager est là pour faire un coup, remonter un challenge. Pour imager, le manager de transition est un pompier financier. Lorsqu’il y a le feu, nul ne sait quand les pompiers vont être appelés. Le Manager de transition est donc là au niveau de toutes les perturbations, au niveau des changements importants – décès, départ, mutation d’un DAF – ou bien cela peut être des choix stratégiques de mises en place de gestion d’un ERP par exemple. La manager de transition est appelé pour résoudre un problème durant un moment donné.
Que pensez-vous du Club Delville ? Pourquoi avoir choisi de l’intégrer ?
Tout d’abord, j’ai apprécié le réseau de leaders et de managers défini par le Club Delville. Je pense également qu’Anthony Baron et Patrick Abadie sont moteurs de cette impulsion. Deuxièmement, il règne une atmosphère conviviale dans ce réseau sans prise de tête au sein duquel les groupes de travail et les petits déjeuners ont lieu. Troisièmement, le Club Delville possède un caractère pluridisciplinaire par rapport à d’autres réseaux purement financiers ou ressources humaines. Le Club Delville est aussi bien ouvert à des DG, à des DRH qu’à des DAF.
Surtout, et ce qui est extrêmement rare à constater en ce moment, c’est le respect de la parole donnée qui est impulsée par Anthony Baron et Patrick Abadie.
Que vous apporte le Club Delville ?
Pour résumer ce qui a été dit, c’est d’une part une dynamique de réseau et d’autre part, la convivialité d’une communauté. Je suis tout à fait partisan à ce que le Club Delville sélectionne leurs membres pour éviter d’avoir un réseau populaire sans aucune organisme.
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