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Parcours de Bernard Teyssonnières, manager de transition

Parcours des managers de transition de chez delville Management

Quel est votre parcours ?

Ma carrière dans l’Armée de l’Air peut se diviser en trois phases:

  • Une phase opérationnelle. Après la formation d’Ingénieur, je me suis formé comme pilote de chasse, j’ai formé les autres et j’ai emmené des équipes sur des théâtres d’opérations réelles ou en exercices. Une phase opérationnelle qui a éduqué mon leadership, la prise de risques et leur maîtrise. Ce fut une étape très structurante finalement dans ma vie.
  • Une phase de Management. Elle a consisté à diriger des projets, en particulier des projets techniques de missiles, qu’on appelle les programmes d’Armement ou bien des entités comme un escadron de chasse, une école ou une base aérienne.
  • Et enfin, une phase plus stratégique. J’ai été nommé au « Corporate » (l’État Major des Armées) et j’ai ainsi beaucoup participé à l’élaboration des stratégies, des plans de transformation et l’élaboration de la gouvernance des organisations. Puis, à la fin de cette phase, je me suis occupé d’audits internes, de contrôles internes, de certifications, donc de maîtrise des risques.

     

     

Quelles ont été vos grandes responsabilités ?

Je vais commencer par la plus marquante car elle se situe à l’intersection des hommes, du terrain, de la production technique, des enjeux économiques d’une région, et de la relation avec les élus, les associations et les médias. Pour revenir à mon expérience, j’avais sous ma responsabilité la base aérienne d’Orange. Une base aérienne s’apparente à un site industriel de 2000 personnes avec environ 50 Millions d’euro de budget et où on retrouve toutes les grandes fonctions d’un site industriel habituel : les relations sociales, la sécurité du travail, la production industrielle, les finances, le support, les ressources humaines, le contrôle de gestion, etc.

Quand j’ai pris mes fonctions dans cette base, j’étais dans un contexte particulier : le bruit généré par les avions perturbait le voisinage. Certaines associations étaient en quasi révolte contre la présence de la base aérienne, qui constitue en évidence un risque pour sa pérennité. La situation était bloquée quand je suis arrivé. Finalement, il a fallu trouver des moyens pour renouer le dialogue, montrer le problème des uns et des autres. On est parvenu à signer avec les élus, les associations et le préfet, un accord autour d’une charte qui pérennisait les activités de la base aérienne et qui montrait aux gens qu’on prenait compte de leur préoccupation. C’est une expérience humaine marquante, une expérience de vie qui m’a beaucoup appris.

Par ailleurs, j’ai également occupé plusieurs postes de responsabilité au sein de plus petites entités. Tout d’abord, au sein d’une escadrille j’avais la charge de bien entraîner les pilotes de chasse, de les former, de savoir jauger leur niveau pour les envoyer en mission (en cohérence avec leur niveau). Puis, j’ai pris la responsabilité d’un escadron de chasse (environ 150 personnes), avec lequel il faut réussir les missions attribuées avec les moyens donnés. Et enfin, j’ai dirigé une école de pilotage (environ 400 personnes). Il faut à la fois bien former les élèves, remettre sur le tapis le programme de formation, gérer la disponibilité technique ; il faut de plus juger les individus, ce qui est un aspect humain très intéressant. Pour nous, c’est capital : nous portons la responsabilité de savoir si on laisse continuer un élève pilote dans sa progression ou pas. Sachant que si on l’arrête, sa vocation est brisée et si on le laisse continuer et qu’on se trompe, il peut se tuer : on a donc sa vie entre nos mains.

Outre la base aérienne, j’ai occupé des postes à l’État-Major, à la fois comme Directeur de la transformation ou bien comme conseiller du Chef de l’État Major des Armées, pour des affaires de stratégie et de gouvernance.

Et enfin à l’inspection de l’Armée de l’Air, j’ai eu des responsabilités d’enquêtes, d’audits, et la responsabilité de remettre à plat la totalité du système de maîtrise des risques de l’Armée de l’air.

De quoi êtes-vous le plus fier dans votre carrière professionnelle ?

C’est une grande question. Évidemment au tout début, il y a la réussite à la sélection, c’est un stress pendant six ans, il faut savoir s’en sortir tout seul, en équipe ou à la tête d’une équipe dans des situations complexes qu’on ne connait pas : milieux hostiles et étrangers… On est content de l’avoir fait, et réussir une carrière opérationnelle dans ce secteur là est quand même un élément de fierté.

Autrement, je pense que l’expérience de la base aérienne a été un élément très important parce qu’à ce moment là j’ai conduit un changement, une « rupture » sans rupture. J’ai su inverser la spirale vicieuse qui s’installait et qui empêchait le dialogue, pour inventer quelque chose de nouveau et concevoir une Charte sur l’environnement sonore de la base aérienne, qui a finalement été prise comme modèle dans l’Armée de l’Air.

J’ai également mis sur pied le contrôle de gestion pour la base aérienne qui n’existait pas à l’époque (année 2000). On prétendait qu’on était une entreprise un peu particulière, qu’on n’y arriverait pas. Finalement, je l’ai fait et un des éléments de fierté c’est que j’avais beaucoup insisté (ça avait fait rire beaucoup de monde à l’époque) d’avoir un indicateur sur le bonheur des gens. Maintenant je vois qu’on se soucie de ne plus jauger uniquement en termes de PIB mais aussi d’introduire le bonheur des gens dans les indicateurs mondiaux. Enfin, j’ai mené une grande opération d’ouverture sur l’extérieur, qui a beaucoup apporté à la base et à moi-même.

Au final toute cette expérience à la tête de la base aérienne d’Orange, avec ces multiples dimensions me laisse le sentiment d’une expérience riche et réussie.

Quels sont vos domaines d’expertises (secteurs d’activités, fonctions, typologies d’interventions) ?

Mes domaines d’expertises qui soient transposables, il y en a plusieurs, car l’Armée de l’Air possède beaucoup de fonctions qu’on retrouve dans l’industrie.

Le domaine d’application c’est bien évidemment l’aéronautique, mon berceau culturel et par extension, on peut concevoir que ce sont toutes les industries de haute technologie et même, dans les services puisque l’Armée de l’Air comme les autres Armées est une entreprise de service. Nous nous mettons au service des gens.

Dans ces domaines, mes compétences sont de savoir dénouer des situations bloquées, d’innover, d’améliorer la performance et de le faire sans rupture. C’est vraiment en écoutant les gens, en prenant le problème d’un angle de vue différent, en les faisant parler, donc in fine en les faisant eux-mêmes inventer la solution pour dénouer le blocage, c’est cela qui permet de ne pas créer de rupture. Si les gens ne sont pas convaincus du changement, à terme, il n’aura aucun avenir.

Au-delà de cet aspect, qui constitue un savoir-faire particulier dû à ma personnalité, j’interviens sur des questions plus spécialisées, grâce à mon expertise dans le domaine de la maîtrise des risques. Je peux mettre en place ou améliorer le système de gestion des risques, de la maîtrise des risques, au profit des entreprises, en fonction de leur culture et de leur besoin spécifique.

Pouvez-vous nous parler un peu plus détail votre situation actuelle ?

J’ai quitté l’Armée de l’Air. Après avoir affiné l’offre que je pouvais présenter aux entreprises, je suis maintenant disponible pour réaliser des missions à leur profit.

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