Contactez-nous
partage
Presse

Parcours d’Henri Largouet, Directeur Supply Chain de transition

Parcours des managers de transition de chez delville Management

Quel est votre parcours ?

J’ai souhaité compléter ma formation d’ingénieur par un MBA puis par un marketing degree d’Harvard. J’ai été en poste à l’étranger pendant 15 ans (essentiellement Europe et Etats-Unis) en charge de filiales ou avec des responsabilités Européennes voire Mondiales.

Industriel au départ, je me suis très vite intéressé aux moyens de se différencier de la concurrence et je me suis donc tout naturellement consacré à la satisfaction Client.

Quelles ont été vos grandes responsabilités ?

Démarrant comme Directeur Technique, j’ai souhaité avoir rapidement des responsabilités d’encadrement et des responsabilités de P&L, je suis donc devenu Directeur d’Usine, Directeur Business Unit et Directeur Général. Avide de territoires nouveaux, j’ai pris la Direction Europe Manufacturing & Distribution d’un Groupe de la Grande Consommation puis la Vice Présidence Monde Manufacturing Operations de l’activité GSM d’un Groupe Telecom. Soucieux de mieux appréhender les ressorts de la satisfaction Client, je suis devenu Directeur Customer Service au niveau mondial. J’y ai mis en place des ERP’s, systèmes permettant de capter les réactions clientèles, et d’interagir sur les process entreprise. Enfin, j’ai pris des responsabilités de Direction Supply Chain.

Dans le cadre de ces responsabilités, j’ai réalisé des opérations industrielles complexes visant à l’optimisation des ressources, le redéploiement géographique, la réduction des coûts dans les secteurs production, la supply-chain, les partenariats, etc.

De quoi êtes-vous le plus fier dans votre carrière professionnelle ?

Il ne s’agit pas nécessairement de fierté mais plutôt de richesse d’une expérience menée de bout en bout avec pleine délégation. L’expérience de la cession, au niveau mondial, de toute une branche d’activité d’un Groupe Américain à un Groupe Suédois a été très formatrice et particulièrement motivante pour moi. J’étais l’interlocuteur industriel du groupe cédant et j’avais prévu de travailler dans le groupe acquéreur, ce qui rendait les négociations particulièrement délicates. L’une des conditions préalables à cette cession était la réussite du transfert d’une unité de production située sur le continent américain en France.

Il s’agissait d’une structure qui comprenait environ 650 personnes, qui avait une capacité de 100 millions d’unités et qu’il fallait donc relocaliser physiquement en France. Cette opération a été réalisée en un mois pour la partie déménagement, un mois pour le transfert et un mois pour la réinstallation. Donc, un délai extrêmement court. Cela a nécessité 40 containers de 40 pieds et la mobilisation d’un BOEING 747. C’était une opération très lourde. Trois mois après, les équipements tournaient à pleine efficience dans le site receveur. Il s’agissait également de relocaliser les unités de production situées à Mexico et à Manaus : recherche de locaux sur place, recherche de partenaires, déménagement, expatriation d’une équipe réduite. Ces préalables étant satisfaits, la vente a pu être conclue et signée. La clé du succès de cette opération résidait dans la planification en amont, la mobilisation et la détermination d’une équipe de 12 techniciens envoyés sur place pour le démontage et l’encadrement de l’opération.

Cette expérience m’a appris que tout est possible dès lors qu’un projet est suffisamment muri, planifié et qu’il est « porté » par une équipe convaincue et motivée. Succès ou échec, tout repose sur des hommes – le rôle de leur manager étant de les motiver et de les faire s’approprier le projet.

«Succès ou échec, tout repose sur des hommes»

Quels sont vos domaines d’expertises (secteurs d’activités, fonctions, typologies d’interventions) ?

Je suis particulièrement à l’aise dans les industries de produits de grande consommation fabriqués en grande quantité. J’ai une prédilection pour les produits technologiquement innovants positionnés dans le dernier quartile.La fonction Manufacturing m’a conduit traditionnellement à une réflexion sur la conception de produits, leur assemblage, les technologies mises en œuvre, la fourniture de composants, le partenariat fournisseur, les accords sous-traitance, le déploiement géographique et la réduction des coûts.

Dans un deuxième temps, je me suis intéressé à l’environnement de la fonction industrielle et aux process supports et logistiques afin de coller le plus possible aux attentes Client. Cela m’a amené à pratiquer le re-engineering, à mettre en place des ERP’s (SAP, BAAN, Microsoft Dynamics) et à mettre en place des systèmes pour capter les attentes Client, les besoins et les réinjecter dans les process. Cette captation d’information se faisant à travers les différentes fonctions classiques de l’entreprise : Qualité, SAV, ADV, Comptabilité, Développement, Supply-Chain, Planning, Entreposage, Transport, etc. et par la mise en place de Call Centers.

Les informations captées servent à court terme à la résolution des problèmes soulevés, à leur anticipation et à la prévention vis-à-vis des clients qui ne se sont pas encore manifestés. A long terme, ces données constituent un outil extrêmement puissant pour l’amélioration du produit, son développement et surtout la génération de nouveaux produits. Cela permet de gagner un temps considérable de l’ordre de 6 à 12 mois sur les Etudes de Marché et sur le temps de développement produit particulièrement appréciable vis-à-vis de la concurrence pour les produits à cycles courts.

Ma vision de l’entreprise vue à travers le client constitue une véritable stratégie de valeur ajoutée : qu’est ce que moi en tant que client je veux recevoir et comment ? Elle vise la transformation de l’entreprise pour mieux servir le client (c’est-à-dire faire mieux que la concurrence), pour être à l’écoute de ses attentes, pour anticiper ses besoins, etc. Elle consiste à identifier les points de différenciation qui ont de la valeur auprès de lui (coûts, service, délais de livraison, utilisation du produit, fiabilité, caractère pratique, esthétique, caractère innovant, etc.) et à mettre en œuvre les process appropriés en termes d’efficacité entreprise. Les process appropriés touchent à l’Organisation et aux SI. Ils doivent être particulièrement réactifs, performants et conduire à l’élaboration d’un Tableau de Bord Client. Cette démarche doit s’effectuer à deux niveaux et avec des moyens différents :

  • Le Client direct (la Grande Distribution, les revendeurs, les filiales, les franchises, etc.)
  • Le Client utilisateur final (Client Indirect)

« Le management de transition représente un véritable engagement»

Pouvez-vous nous parler un peu plus en détailsl de votre situation actuelle ?

Après 15 ans d’expérience riche des Opérations à l’étranger à des postes Opérationnels de Direction et à des postes Stratégiques au niveau Europe ou Mondial, j’ai souhaité faire bénéficier d’autres entreprises en créant Right’Up. Attiré par les enjeux forts, voire critiques, motivé par l’obtention d’un résultat dans un délai court, soucieux d’une large délégation, le management de transition répond à ces objectifs. Je le pratique depuis plus de 5 ans ! Contrairement au Conseil, le management de transition représente un véritable engagement personnel de résultat sur une durée convenue, avec des responsabilités opérationnelles. Pour y parvenir, ce sont des missions in-situ à plein temps de moyenne ou longue durée.

Être Manager de Transition, c’est :

  • mettre en œuvre le changement
  • convaincre, motiver, dynamiser et mettre en mouvement des équipes
  • implémenter des solutions pour contrôler et maîtriser les résultats
  • inscrire les résultats attendus dans une dynamique de progrès à long terme (équilibre opérationnel/stratégie)

Outre l’expérience, le manager de transition requiert de fortes qualités d’adaptation et d’empathie afin de permettre une intégration quasi immédiate dans les équipes. Me concernant, être manager de transition résulte d’une vocation. Au cours des dix années passées au sein du même Groupe, je me suis rendu compte que les responsabilités qui m’avaient été confiées correspondaient à de véritables missions de l’ordre de deux ans dans des contextes critiques avec des résultats à atteindre rapidement.

Découvrez nos managers de transition membres du Club Delville
Revenir à l’interview d’Henri Largouet: missions de transition au sein d’une Direction supply chain
Revenir à l’accueil du Blog