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Retournement dans le secteur de l’optique et de la lunetterie

Quelles sont les spécificités du secteur de l’optique et de la lunetterie?

Aujourd’hui, c’est un métier important et mal connu. En France, le marché de l’optique représente 5,5 Milliard d’euros, c’est un très gros marché de biens de consommation, souvent sous-estimé. Par exemple, cela constitue plus que la micro-informatique, et également plus que l’électroménager blanc ou brun. C’est aussi une profession de santé règlementée, régie par le Code de la santé publique. C’est enfin un métier de mode très proche du textile par bien des aspects. Depuis 20 ans, en amont, la fabrication s’est extrêmement concentrée, les distributeurs ayant en face d’eux, dans chacune de leurs grandes familles de produits, 3 ou 4 intervenants mondiaux significatifs. Et certains de ces industriels se sont intégrés vers l’aval et sont devenus les plus gros opticiens mondiaux aujourd’hui. Cela pose un certain nombre de problématiques stratégiques significatives pour les intervenants nationaux.

Dans les groupes où vous avez travaillé, dans quels contextes êtes-vous intervenus en tant que Directeur Général ?

A plusieurs reprises, je suis intervenu dans des situations de redressement/redéploiement, dans des entreprises où, par suite de diagnostics initiaux incomplets ou pas suffisamment approfondis, la gravité de la situation n’avait pas été détectée. J’ai eu à diriger des entreprises rachetées où les problèmes ont été découverts après l’acquisition et où j’ai dû réagir très rapidement et gérer les problèmes de trésorerie au jour le jour, bien loin du projet pour lequel j’avais été chassé. J’ai eu à gérer des situations de crise avec occupation de sites et manifestations sur la voie publique. Mais aussi quelques années plus tôt, les conséquences d’un incendie criminel qui avait détruit l’intégralité de nos stocks Pendant 10 ans chez GrandVision – groupe en très fort développement (en 2002, 700 millions d’euros, 8.000 collaborateurs) – je fus un homme de missions. A la demande de Daniel Abittan et Mickaël Likiermann, fondateurs du groupe (PhotoService, GrandOptical, Générale d’Optique, Solaris), j’ai eu la chance de pouvoir créer un concept de distribution ex-nihilo, Solaris, et de contribuer ainsi à éliminer du marché français le leader mondial Sunglass Hut. Puis, à la tête de Générale d’Optique, j’ai pacifié les relations avec le « grand frère » GrandOptical, ai mis au point le concept, ai intégré par acquisition un pôle industriel créant ainsi les conditions d’un développement profitable et pérenne. Enfin comme Directeur Général de la branche Produits & Services, j’ai implanté un bureau d’achat en Asie, ai créé une centrale de négociations en commun avec l’un de nos principaux confrères français, ai restructuré la division informatique pour développer un logiciel destiné à servir l’ensemble des magasins, et ai codirigé notre filiale anglaise en difficultés.

Quelle stratégie avez-vous adoptée pour redresser ces sociétés ?

A titre personnel, je suis très admiratif de la méthode de Michaël Porter. J’ai donc suivi sa démarche. Après une bonne analyse stratégique du secteur intégrant facteurs internes – forces, faiblesses, motivations et exigence – et facteurs externes – opportunités, menaces, anticipations – il faut passer à la mise en œuvre avec la détermination de la Vision de l’entreprise qui doit réussir à bien associer les volontés et les souhaits des actionnaires, les exigences du métier et les satisfactions de l’ensemble des collaborateurs tout en répondant aux besoin de tous les clients. Daniel Abbitan disait «Une Vision, c’est un rêve avec une date». C’est un exercice difficile à faire, mais passionnant, qui permet de focaliser toutes les énergies sur un discours très simple et concret, que l’on peut faire partager à l’ensemble des équipes même celles qui sont très dispersées géographiquement ou culturellement.

Quel a été votre apport?

Avec mon expérience, j’ai une bonne capacité de diagnostic, une très grande curiosité d’aller apprendre chez les autres, voir ce qui a fonctionné ou pas et éviter ainsi le syndrome « Kodak », c’est à dire refuser de voir la réalité. Également, je consacre beaucoup de temps à écouter les équipes et les clients. A partir de là, il faut se forger une conviction mais surtout arriver à rédiger en quelques mots l’intégralité de la Vision, à définir la stratégie nécessaire pour que cette Vision devienne une réalité, et formaliser les politiques permettant de mettre en œuvre cette stratégie. Le tout doit être soutenu par les valeurs clés de l’entreprise qui en constituent les fondations. J’ai pratiqué à de nombreuses reprises cet exercice passionnant qui permet ensuite d’aller très vite dans la préparation des plans d’actions et la mise en œuvre des décisions qui ont pu être prises.

Quels ont été les freins ? Comment les avez-vous levés ?

La résistance aux changements est un mal français. Il y a toujours des freins même quand la situation est objectivement très difficile. Le caractère irréversible des avantages acquis en constitue un de taille ! Mais j’ai aussi découvert des freins en Grande Bretagne où le mode de fonctionnement est très particulier et l’on s’en aperçoit très vite. C’est une culture écrite, très formelle et il faut se garder de la culture orale latine, qui est la culture que je partage. Là aussi, on apprend vite de ses erreurs. Pour les lever, il est nécessaire d’être clair – et la Vision y aide beaucoup – de faire confiance aux équipes, de les faire grandir et de ne jamais recruter moins bon que soi. Également des freins politiques, que j’ai vécus tout particulièrement pendant les 5 dernières années dans un environnement coopératif. Quand vous avez un millier d’actionnaires – associés qui fonctionnent selon le principe « un homme, une voix » la recherche d’un certain consensus est permanente. Ce n’est pas évident et souvent cela se fait au détriment de l’efficacité, du management et de la rapidité de la mise en œuvre avec un affaiblissement assez caractéristique des mesures ayant pu être décidées.

Avec le recul, comment analysez-vous votre politique de redressement ?

De façon générale, je pense que sur l’ensemble des opérations que j’ai pu avoir à mener, le diagnostic s’est avéré juste, la mise en œuvre immédiate a fonctionné. J’ai sans doute était moins performant dans l’exécution au quotidien une fois la période de crise passée. Cela doit tenir à mon mode de management et à ma personnalité.

Dans quel cadre avez-vous collaboré avec des managers de transition ?

J’ai connu le management de transition dans les années 1990 dans le cadre d’une reprise d’un ensemble de sociétés par des investisseurs étrangers qui avaient un projet important de développement d’un groupe à vocation internationale. Les managers de transition avaient mené le diagnostic post-acquisition et ce sont eux qui indirectement m’avaient chassé. Ils assuraient les fonctions de directeur général et de directeur financier. Ils m’ont ensuite passé le relais, après 6 mois d’intervention, le tout dans une situation qui s’est avérée très vite, très difficile.

Dans quel contexte y faire appel ?

Il y a les cas classiques, avec le départ programmé ou non d’un manager qu’il faut remplacer très vite, ou dans le cadre d’une acquisition dans la phase de diagnostic, et si la situation est difficile, de la mise en œuvre du plan de redéploiement ou de redressement. C’est une solution extrêmement efficace qui se met en œuvre très rapidement, qui va directement à l’essentiel sans préoccupation politique et qui permet dans ces cas là de sauver l’essentiel.
Ensuite, il peut s’agir de remplacements dans le cadre d’une croissance trop rapide, dans l’attente d’un recrutement. Tous les cas de figures peuvent se produire et/ou se combiner.

Comment avez-vous connu Delville Management ?

Lors d’une rencontre avec Éric Rhodes, avec qui j’avais travaillé à l’époque de GrandVision. Je l’avais contacté lors de la création de ma société. Nous avions échangé et à ce moment là, il m’avait parlé de son expérience avec Delville qu’il avait rejoint. La démarche m’a paru constructive et positive. C’est comme cela que notre relation a démarré.

Pourquoi avez-vous intégré le Club Delville ?

L’approche du Club me convenait. Effectivement, être manager de transition n’est pas facile et il est extrêmement important de pouvoir s’appuyer sur un certain nombre d’autres responsables qui ont eu des expériences complémentaires, de savoir vers qui se retourner pour ne pas être seul. Au travers du réseau, cela peut permettre de développer des contacts très constructifs et l’ensemble du dispositif, des valeurs, du mode de fonctionnement correspondait à ce que je pouvais m’imaginer et me permettait d’aller plus loin dans ma démarche et dans la consolidation de mon activité.

Pourquoi Delville Management plutôt qu’un autre Cabinet ?

J’ai rencontré en tout premier Éric, puis Anthony Baron, Patrick Abadie et mon deuxième parrain Henri Largouët. Ce système de cooptation et ces échanges très directs font que cela me convenait bien et que je pensais pouvoir m’intégrer dans ce dispositif. Bien entendu, je pense aussi pouvoir apporter sur certains sujets des éléments d’appréciation positifs et c’est la diversité et la qualité de l’ensemble des membres du Club qui renforce la solidité du tout.