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Le Management de Transition en période de crise, avec Delville Management

Le management de transition en période de crise

Témoignages Delville Management de Transition

Thibault de Lisle est manager de transition depuis plus de quinze ans. Il intervient au sein des entreprises en situation de crise afin d’éviter la fermeture du site. C’est pourtant lors de cette période de crise que Thibault De Lisle prône l’aspect humain et la communication.

Quels sont les contextes dans lesquels vous êtes généralement intervenus ?

J’interviens le plus souvent en Direction Générale ou en Direction Administrative & Financière pour l’accompagnement de sociétés « en crise » mais pas forcément dans le cadre d’une procédure (redressement judiciaire, plan de cession, plan de sauvegarde, conciliation, liquidation avec poursuite d’activité,…). Si tel est le cas, je prends la Direction opérationnelle et accompagne ainsi les mandataires judiciaires et l’entreprise dans tout ce qui touche tant à l’optimisation de la procédure que la gestion au quotidien.

 

Quelles sont les raisons de cette situation ?

La problématique que l’on retrouve est généralement issue de la faiblesse des équipes de management. Les difficultés de l’entreprise sont souvent dues à l’inadéquation du décideur ou à un management « dépassé ». Le dirigeant n’a pas su déployer correctement la stratégie et adapter l’entreprise aux évolutions du marché. Une croissance externe mal gérée peut entraîner de lourdes conséquences. C’est le problème de beaucoup de PME-PMI aujourd’hui, souvent dans des contextes familiaux. Le Directeur Financier n’est plus assez compétent face au développement ou le manager qui prenait en charge 50 personnes n’est plus au niveau pour en gérer 250 réparties sur plusieurs sites.

Quand cela se passe mal, cela peut aller très vite, avec pour image une descente en forme d’escalier dont les marches sont de plus en plus étroites et de plus en plus hautes.

 

« Ne vaut-il pas mieux restructurer…et embaucher de nouveau dans les mois à venir? »

 

Quels sont vos objectifs ?

Lorsque je suis missionné soit par un actionnaire, soit nommé par ordonnance du Tribunal de Commerce, l’objectif immédiat est de s’imprégner de l’entreprise, des problèmes majeurs et des perspectives de solutions. Pour cela je me repose beaucoup sur le contact avec les salariés et les tiers extérieurs. Les salariés sentent bien qu’il convient de tout tenter. Ils adhèrent assez facilement au travail d’équipe pour apporter des idées afin de sauver l’entreprise. L’objectif est de véhiculer un sang neuf dans les esprits.

Ensuite, il faut trouver des solutions pour continuer l’activité, dans un délai très court, et détecter les compétences sur lesquelles s’appuyer.

 

Que mettez-vous en place ?

Je véhicule un discours direct et transparent. On ne peut plus rien cacher et une réelle prise de conscience de la situation provoque un élan de dynamisme chez des salariés attachés à leur outil de travail. Mais c’est d’ailleurs au niveau information et partenariat constructif qu’il y a du progrès à faire dans le management en France. Les salariés manquent trop souvent d’informations sur l’état de santé globale de leur entreprise.

Si il n’y pas de procédure collective en cours et qu’il n’y a plus de solutions avec les banquiers, j’initie la conciliation ou la sauvegarde. J’arrive souvent un peu tard pour redresser mais, en attendant un repreneur, je trouve des solutions pour continuer l’activité. Pour optimiser le besoin de trésorerie et répondre aux nouvelles commandes, j’ai par exemple recyclé des stocks de produits finis, devenus invendables, en matière première.

Dans le cadre d’une procédure déjà ouverte, il faut connaître tous les moyens juridiques disponibles pour débloquer la situation. Il s’agit d’appliquer rigoureusement la Loi Gayssot – qui par négligence du transporteur n’est pas applicable dans 80 % des cas, d’initier des requêtes pour lever les droits de rétention, de gérer les clauses de réserve de propriété,…

Je ne peux jamais tout sauver. Il y a toujours de la « casse sociale ». Mais ne vaut-il pas mieux restructurer, réduire la voilure comme un bateau pris dans la tempête puis repartir du bon pied, se développer grâce à la dynamique retrouvée…et embaucher de nouveau dans les mois à venir ?

 

 

« L’intervention du manager de transition permet de sauver 2 entreprises sur 3 »

Quelles ont été les difficultés rencontrées et comment les surmontez-vous ?

Les difficultés sont généralement humaines. Autant une grande majorité de salariés aide le manager de transition à trouver des solutions, autant il peut y avoir une petite équipe réticente car malgré la gravité de la situation, on vient bousculer les habitudes.

Je mets toujours en avant la communication et le côté humain dans ces situations.

Les salariés sont souvent enfermés dans la routine et finissent par en vouloir aux dirigeants qui les ont conduits à une telle situation. J’ai souvent pu constater qu’un bon accueil est réservé au manager de transition. En période de crise ou de conflit, face aux idées neuves et aux questions d’un béotien, il y a souvent une forte réactivité positive. Les salariés sont au plus près des dysfonctionnements éventuels au quotidien et peuvent apporter très vite des solutions concrètes. Par exemple, j’avais été missionné pour vendre une entreprise. Face à la saleté et au désordre général sur le site, je pensais la mission impossible. En 2 jours, sans rien ordonner mais en impliquant les agents de maîtrise dans ma démarche, les salariés ont nettoyé et rénové l’usine jusqu’à trouver une solution pour remettre du gravier dans les allées…. Et ce sans parler du retour sur plaisir de travailler dans un espace propre et la mise à jour de dysfonctionnements techniques, onéreux et cachés depuis longtemps par la négligence ambiante.

Toute vérité n’est pas bonne à dire, mais le manque de communication s’avère également risqué avec les tiers extérieurs. Une entreprise confrontée à des difficultés passagères mais qui « joue l’autruche » finit par irriter les organismes sociaux, les partenaires financiers et les instances de notation lorsqu’ils s’en rendent compte. Dès qu’il y a dégradation de notation de l’entreprise, les fournisseurs font immédiatement pression pour un paiement sans délai. Cela accélère le processus. Trouver des solutions en amont, aurait certainement apporté une plus grande sérénité. Un comportement de véritable manager, conscient de ses limites permettrait de mieux anticiper les situations délicates et parfois éviter l’ouverture d’une procédure collective…. Mais là nous touchons à la complexité de l’ego !

 

Que permet l’intervention d’un manager de transition lors de procédures collectives ?

Il permet de prendre du recul face aux équipes en place. Habitué à ce type de contexte, il garde une certaine et souvent surprenante sérénité. Il sait gérer les fournisseurs en colère, l’intervention de l’huissier, desserrer l’étau du factor, ou orchestrer une due diligence par exemple. Je ne sais pas combien de fois j’ai pu empêcher l’huissier de saisir les stocks. Les actionnaires ont souvent intérêt à confier la mission à une personne extérieure qui connaît les procédures, les astuces et reste en dehors de l’historique et de l’affectif liés à l’entreprise.

De plus en tant que manager de transition, nous n’avons pas peur de perdre notre emploi, ce qui nous donne une liberté de parole directe et essentielle.

L’intervention du manager de transition permet de sauver 2 entreprises sur 3, et s’occupe 15h/jour du même et unique dossier. Pour les collectivités locales, régionales, pour le Préfet, le maire ou encore l’administrateur judiciaire, il est plus intéressant de trouver une solution pérenne même partielle que d’assister à la triste fermeture d’une entreprise locale. Cependant la vie de l’entreprise demeure complexe ; plus on intervient tôt et plus le champ des possibilités de restructurer reste large. Mais plus il est difficile d’agir car les facteurs humains non encore entrés dans la véritable tourmente peuvent créer des blocages. En effet, des salariés ou des tiers risquent de complètement déstabiliser l’entreprise alors que la décision de gestion de séparer d’une vingtaine de salariés pourrait « donner de l’air » et éviter un redressement judiciaire.

 

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