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Eviter la délocalisation par une relocalisation

Alors à la tête d’une filiale de Mann+Hummel, équipementier automobile allemand, Jean Nanoux décide d’aller à contre-courant de la tendance de l’époque qui consistait à délocaliser la production vers des pays à bas coûts. En effet, cumuler une unité d’action, de lieu et de temps permettrait une excellente productivité.

Dans quel contexte avez-vous restructuré l’entreprise ?

Le groupe multinational Mann+Hummel, très intéressé par notre avance dans la R&D et notre position chez nos clients PSA et RSA, a racheté la filiale de Solvay que je dirigeais en 2002 (Solvay Automotive France – 500 personnes et 4 sites).
Fin 2004, je me suis rendu compte que les deux usines françaises, à côté de Laval et de Lens, étaient vieilles et impossibles à moderniser pour augmenter la productivité, ce qui était nécessaire pour rester compétitif en tant qu’équipementier de constructeurs automobiles.
À l’époque, la tendance était de délocaliser vers les pays low cost et la stratégie des entreprises était de réduire le nombre d’usines de production.
Mais de manière anachronique, j’ai pris le pari d’être meilleur que les pays à bas coût en créant en France un site moderne verticalement intégré rassemblant la production, la R&D, le commercial, l’administration, la logistique etc. et tout le personnel correspondant.

Pourquoi ce choix ?

Avec une unité de temps, de lieu et d’action, j’ai fait le pari que la productivité et la compétitivité pouvaient être nettement supérieures par rapport aux entreprises concurrentes qui se disloquaient géographiquement. Cela devait permettre de réduire les strates hiérarchiques, de simplifier et d’accélérer la prise de bonnes décisions.
Le problème était que je ne pouvais plus attendre 3 ans. J’avais encore assez de ressources financières pour faire une restructuration et « absorber » la pression sur les prix qui venait de nos clients et qui réduisait nos marges.

Comment avez-vous procédé ?

 

Il a tout d’abord fallu convaincre les actionnaires et le Président à Stuttgart. L’entreprise familiale, qui n’était pas cotée en bourse, gardait une stratégie industrielle et pas seulement financière ; ce qui m’a permis de convaincre le Président grâce à un business plan bien « ficelé ». Il fallait ensuite présenter le projet d’investissements d’un nouveau site et la fermeture des 4 sites anciens au comité central d’entreprise. J’ai montré alors que je souhaitais pérenniser l’activité, et que je ne licencierais personne. La contrainte était que les employés viennent tous au même endroit et de ne pas perturber les livraisons « just in time » chez PSA et RSA.
Une fois le projet lancé, il fallait créer l’usine et réaliser le transfert des machines de l’usine, petit à petit tout en continuant une production qui perdait en productivité du fait du bouleversement de la structure. Il fallait éviter les grèves et les ruptures d’approvisionnement chez les clients, sous peine de les perdre définitivement. Une rupture de chaîne dans l’automobile est un « péché mortel ».
Le nouveau site étant installé à Laval, il fallait convaincre et motiver le personnel des autres sites d’être muté, et pour ceux qui n’acceptaient pas la mutation, il fallait une action « forte » de reclassement local pour garder un climat social permettant une activité quasiment « normale ».

Quelles difficultés avez-vous rencontrées et comment les avez-vous surmontées ?

 

J’ai convaincu mon Président car je croyais vraiment au projet. Il faut être convaincu pour être convaincant.
Il fallait transférer 120 personnes de la région de Lens en Mayenne. Je comprenais les inquiétudes : tous les employés faisaient leur travail sans qu’il n’y ait rien à redire et le site était rentable. Pour montrer ma bonne foi aux salariés à transférer, je me suis engagé – et j’ai réussi au bout d’un an- à reclasser toutes les personnes qui refusaient de suivre la relocalisation de l’usine. Pour ceux qui avaient accepté, je les ai accompagnés pour rencontrer le Maire de Laval, visiter la région et « régler » les problèmes de déménagement. En plus des conditions classiques de mutations avec en particulier une prime de mutation, je leur ai offert un aller-retour par mois dans leur région d’origine pendant 2 ans.
Les négociations dans le Plan IV et III ont duré 6 mois. J’ai expliqué que c’était pour le bien de tous, qu’il était cohérent d’investir pour rendre l’activité pérenne et qu’en finale, l’effectif du nouveau site serait plus important que au total dans les anciens sites séparés.
J’ai expliqué que tous les paramètres préalables étaient bons : l’innovation, les produits et les relations avec les clients. Par contre, il fallait agir à ce moment, tant que nous avions les ressources financières disponibles pour investir et financer un plan social destiné à ceux qui ne voulaient pas être mutés.

Quels ont été les conséquences à court terme ?

Tout a bien fonctionné. Au bout d’un an la productivité a augmenté de 15%. Au bout de deux ans, le retour sur investissement était correct par rapport à notre business plan et nous étions meilleurs qu’une nouvelle filiale du groupe située en République Tchèque. Nous étions la filiale la plus rentable du groupe Mann+Hummel.

Aujourd’hui, quelle est la situation ?

Elle est encore très bonne. Les résultats et le chiffre d’affaires sont régulièrement en croissance. En 2007, 2008 et 2009, et même 2010 et 2011, de « l’intéressement » a été versé aux salariés, et aujourd’hui, l’entreprise continue d’augmenter ses effectifs.

Quels ont été les facteurs de réussite de cette restructuration ?

La logique de cette restructuration n’était possible que parce qu’on avait développé la R&D (65 personnes sur 500) et que nos produits étaient techniquement et hautement compétitifs par rapport à ce que les concurrents proposaient. Quand on pense bien au produit que l’on a, par rapport au client que l’on a et que l’on veut réduire les coûts, la « chose » essentielle est l’unité de temps, de lieu et d’action. Cela permet de rétablir des hiérarchies plus fluides, d’éviter des coûts de réunion, de décisions, de persuasions ou d’incompréhensions. En plus, avec le savoir-faire que nous avions, il n’y avait pas de défaut, pas de réclamation, pas de rebus,… ce qui n’est le cas sur des nouveaux sites situés dans les pays low-cost.
Pour la mise en œuvre de ce projet de restructuration, il faut expliquer, dialoguer et considérer les personnes pour ce qu’elles sont sans les mépriser. Ce ne sont pas des pions que l’on transfère d’un claquement de doigts.

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