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Témoignage client

Banque/Assurance/Mutuelle
mission de management de transition dans le cadre d'une fusion - acquisition, avec Delville Management

DAF en situation de Fusion – Acquisition

Témoignages Delville Management de Transition

Frédéric Porcherot est Directeur Administratif et Financier. Il a notamment opéré à l’occasion du rapprochement entre Reebok et Adidas, ainsi qu’entre Fnac Junior et Eveil et Jeux. Il nous livre son expertise sur la gestion des fusions/acquisitions.
[Parcours de Frédéric Porcherot]

Quels contextes de fusions avez-vous vécus ?

J’ai pleinement vécu trois fusions, qui ont été différentes à chaque fois :

  • Une vraie fusion d’égal à égal entre deux grands laboratoires pharmaceutiques Astra et Zeneca, pour former le 3e labo mondial à l’époque et le 1er labo étranger sur le marché français. Dans ce cas, j’ai participé à la déclinaison de la fusion entre les 2 filiales françaises, avec à la clef un certain nombre de redondances de postes et donc un plan social. Mais la contrainte de fusion d’égal à égal nous a imposé de repartir d’une feuille quasi-blanche pour définir la nouvelle société fusionnée, sans pouvoir imposer par exemple les outils, ou les fonctionnements d’une société sur l’autre. C’est, pour cette raison, un type de fusion plus longue et déstabilisante que d’autres. Mais ce sont aussi des conditions meilleures pour réussir une fusion.

  • Une autre fusion d’égal à égal entre Fnac Junior et Eveil & Jeux, pour constituer un pôle ‘enfants’ homogène et unique au sein du Groupe Fnac, reposant sur des canaux de distribution forts et complémentaires (magasins et vente à distance-internet). Dans ce cas, c’était une fusion à synergies ‘positives’ (sans vraiment de redondances) de mise en commun d’expertises métiers d’un canal sur l’autre (compétences achats, sourcing, stocks et supply chain, finances, marketing direct, marketing produits, brand marketing). Et l’équipe de management, dont je faisais partie, était totalement autonome pour définir et conduire cette fusion.

  • Un groupe qui rachète un autre groupe pour l’intégrer et continuer à faire vivre les deux marques en fusionnant toutes les fonctions support, c’était le cas d’Adidas-Reebok. Un type de fusion encore différent des précédents puisque dans les choix que nécessite la réalisation de la fusion, c’est la plupart du temps le groupe qui rachète qui va imposer ses propres standards. C’est, pour cette raison à mon avis, le type de fusion qui est susceptible de casser le plus de valeur dans un premier temps.

Quel rôle avez-vous joué dans ces fusions ?

Comme le contexte des fusions peut être différent, le rôle peut être différent aussi. On retrouve quand même une constance : un directeur financier dans un contexte de fusion va devoir en parallèle continuer à piloter l’activité au quotidien et être, encore plus que d’habitude, le garant de l’atteinte des objectifs en cours. Il ne faut pas oublier que même si l’on est en train de fusionner et que cela demande beaucoup d’énergie et de préoccupation d’esprit, l’activité et le business continuent. Il ne faut surtout pas déraper, ni dévier de sa trajectoire pendant ce temps-là, c’est un risque important dans un contexte de fusion.

Selon les fusions, il sera demandé au Directeur Financier d’être le garant de l’atteinte des objectifs de synergie par exemple, de participer à la construction stratégique du nouvel ensemble, à la redéfinition du positionnement de chaque marque sur le marché. Ce n’est pas le rôle privilégié du directeur financier d’intervenir sur ces sujets mais il lui sera souvent demandé d’y contribuer activement car on va lui demander d’assurer une logique par rapport aux objectifs financiers du groupe et éventuellement d’alerter si des conséquences négatives sont à prendre en compte. Il y a également souvent tout un travail d’harmonisation des outils, des normes et procédures, un travail juridique sur les contrats existants et de tous types pour les faire passer sur la nouvelle entité juridique ou pour les harmoniser ou pour les rompre s’ils font doublon. Le rôle peut donc être assez différent.

J’ai été impliqué également plus ou moins en amont selon les fusions auxquelles j’ai participé. Concernant la fusion d’Éveil & Jeux avec Fnac Junior, nous étions quasiment autonomes, nous connaissions l’objectif du groupe – avoir un pôle unique et homogène – nous étions donc libre de concevoir la nouvelle entité, aussi bien stratégiquement qu’opérationnellement.

Dans une fusion comme AstraZeneca, j’étais acteur dans l’implémentation mais pas concepteur dans la cible et dans les objectifs recherchés.

Chez Adidas/Reebok, le top management du groupe a travaillé pendant plusieurs mois à définir les grandes lignes. Ensuite, au sein de chaque région – la France était une région à elle seule – était constituée une petite équipe d’intégration qui regroupait les deux Directeurs Financiers et les deux Directeurs Généraux de chaque marque, et qui étaient chargés de réfléchir à la mise en œuvre de la fusion et à la conception de ce nouvel ensemble. Comment ces deux marques allaient se juxtaposer sur le marché français en fonction de leur histoire, de leur positionnement au moment de la fusion ? Vers quoi était-il le plus intelligent d’aller pour la suite ? Comment gérer la mise en œuvre organisationnelle et humaine ? Combien de synergies de revenus et de dépenses pouvions-nous nous engager à délivrer sur les prochaines années ?

« Un directeur financier va piloter l’activité au quotidien et être le garant de l’atteinte des objectifs en cours »

Quelle est l’importance du DAF dans ce type de situation ?

Je pense qu’un des grands rôles du Directeur Financier est d’être le garant de certains éléments importants pendant cette période. Le contexte de fusion est extrêmement perturbant pour l’ensemble de la société. Nous sommes en pleine mutation, les collaborateurs ne connaissent pas leur futur poste, ni même à quoi ressemblera la société demain. Selon les fusions, cela peut être plus ou moins violent dans l’espace-temps. C’est une période de grande incertitude où les esprits sont focalisés sur la fusion et sa réalisation et beaucoup moins sur le business. On demande au Directeur Financier d’être encore plus que d’habitude le garant de la bonne conduite du business et de l’atteinte des objectifs car le risque est de déraper sans le voir assez tôt.
Le DAF est aussi fréquemment mis à contribution pour des sujets très variés car il est souvent, avec la Direction Générale, l’un des interlocuteurs uniques de la tête du groupe ou de l’actionnaire. C’est donc par lui que vont passer beaucoup de demandes liées à la fusion mais pas forcément à sa fonction.

Bien entendu et comme très souvent dans les fusions, il y a des objectifs de synergie positive ou négative. Les synergies positives vont être des gains de parts de marché, de chiffre d’affaires, de marges, de conditions d’achats. Tandis que les synergies négatives vont être des réductions d’effectifs, des réductions de structures, etc. Le Directeur Financier va être en charge dans cette période-là de suivre non seulement les indicateurs classiques de l’activité mais aussi de piloter tous ces objectifs spécifiques de manière étroite.

Quels sont les risques à identifier ?

Il y a des risques externes et des risques internes. Le risque de perte de contrôle de son business courant est fort. C’est un risque interne. Le management est focalisé sur la conduite de la fusion et relâche la pression sur la conduite du business courant. Pour les mêmes raisons, on peut perdre insidieusement le contrôle et la connaissance de son marché et de ses concurrents, trop occupé que l’on peut être par sa fusion. Le marché se durcit, il faudrait plus se battre mais on en n’a pas conscience…
On peut aussi lister les risques internes concernant l’entreprise et ses ressources. Il faut craindre la perte de compétences, de savoir-faire, d’hommes clés, car une fusion est source potentielle de beaucoup d’incertitudes et de frustrations pour les collaborateurs. Il arrive aussi que l’on souhaite perdre du monde mais on perd plus facilement les bons éléments que les moins bons … Il faut donc être vigilant très tôt dans le processus de fusion.

En risques externes, on sera par exemple vigilant à de mauvaises et fausses rumeurs qui pourraient circuler sur le devenir de votre société ou votre marque auprès de vos clients.

Quel type d’indicateur faut-il mettre en place pour gérer ces risques ?

En termes de risque humain on devrait, très tôt, faire attention au nombre de départs qu’il pourrait y avoir à partir de l’annonce de la fusion afin de réagir assez vite s’il y a plus de turnovers que d’habitude et si ça peut être le début de perte à la fois de ressources mais également de compétences. Selon la taille de la société, on mettra en place une remontée d’information plus ou moins formelle pour suivre ce risque.
D’autres indicateurs peuvent être mis en place :

  • des indicateurs financiers, pour s’assurer que les choses continuent à être bien pilotées, bien gérées d’un point de vue budgétaire.
  • des indicateurs de part de marché pour s’assurer qu’au niveau commercial on continue à être performant sans lever le pied pendant cette période là.

Chaque indicateur va dépendre de ce que nous mesurons et du risque que nous souhaitons suivre et maîtriser. Mais il est clair qu’il faut réfléchir en début de processus de fusion, au recensement exhaustif des différents risques et à leurs méthodes de suivi durant la période de fusion.

« Préparation, Ambition, Volonté et Pilotage me semblent les 4 ingrédients incontournables d’une fusion »

Avec votre vécu et votre recul, comment mener avec succès une fusion / acquisition ?

Tout d’abord, il ne faut jamais oublier que le business continue pendant la fusion. Sous l’énorme pression de devoir fusionner, il ne faut pas « relâcher le pilotage du business » pendant cette période. Cela signifie donc qu’il faut cumuler les rôles. C’est d’ailleurs un risque d’avoir des hommes et des femmes qui croulent sous la pression et sous le travail, voire même qui deviennent défaillants. Pour mener avec succès une fusion, il ne faut jamais oublier cela. Un autre aspect capital est la préparation de la fusion. Mais là encore, cela va dépendre du type de fusion : fusion d’égale à égale, acquisition plus ou moins agressive ou amicale. Quoi qu’il en soit, une fusion se prépare à travers tous ses aspects de marques, humains, organisationnels, techniques, systèmes informatiques, comment créer des passerelles entre les systèmes, comment fusionner deux chaînes logistiques différentes. Il n’existe pas de règles absolues sur la fusion, tout va dépendre du contexte. Pour donner un exemple, quand nous avons travaillé sur la fusion Fnac Junior et Éveil & Jeux, nous étions sur deux sociétés qui avaient les mêmes produits mais qui étaient complémentaires en terme de canal de distribution – magasins et vente à distance. Pendant toute la durée de la fusion, nous avons volontairement laissé de côté la fusion des deux chaînes logistiques car nous avons rapidement identifié que la supply chain d’un réseau de magasins et la supply chain d’une société de vente à distante ne fonctionnent pas de la même façon. Pourtant il était très tentant de vouloir fusionner rapidement les stocks car les produits vendus étaient les mêmes.

Le calendrier de fusion et les objectifs chiffrés à atteindre durant la fusion sont aussi importants, ce sont des éléments qui se préparent avec soin dès le début, voire que l’on révise en route dans certains cas. La fusion doit être ambitieuse (pour créer de la valeur) mais rester réaliste (pour ne pas en détruire). Mon avis est qu’une fusion ne se réalise jamais naturellement, d’elle-même avec le temps. Il faut donc de la pression et de la volonté.

Préparation, Ambition, Volonté et Pilotage me semblent les 4 ingrédients incontournables d’une fusion.

 

Quel type d’organisation en découle ?

 

L’organisation dépend là encore de la fusion. Par exemple, comme je l’ai connu chez Adidas/Reebok, le résultat de la fusion est une société quasiment unique qui continue à gérer deux marques sur le marché et auprès des mêmes clients. En interne, le choix d’Adidas en intégrant Reebok était de garder deux marques avec des forces de vente, des équipes marketing et des équipes créa-développement produits différentes et de mettre en commun toutes les fonctions supports – finance, service client, juridique, etc.

La fusion que j’ai connue chez AstraZeneca était une organisation unique et complète avec des business units qui regroupaient à l’issue de la fusion aussi bien des produits ex-Astra que des produits ex-Zeneca. Il s’agissait d’une fusion complète. Après la fusion, il n’y avait plus rien de distinct entre ex-Astra et ex-Zeneca.

Comment gérer au mieux une réorganisation post-fusion ?

Une fusion, c’est en partie une réorganisation. Donc si j’ai bien compris la question, j’ai envie de répondre par « l’absurde ». Si une fusion est bien menée, alors il ne doit pas y avoir de réorganisation post-fusion. Et à l’inverse, s’il y a le besoin d’une réorganisation post-fusion c’est qu’il y a eu un échec lors de la fusion : que la fusion n’est pas allée assez loin, que les exigences n’ont pas été assez fortes sur les objectifs recherchés, que des choix ont été erronés ou qu’on a cassé trop de valeur par rapport à ce que l’on a créé. Peut être que la direction du groupe et/ou les actionnaires ne sont pas arrivés à la finalité qu’elle cherchait au départ. Et cela peut arriver. C’est pour cela qu’il faut un pilotage rigoureux durant la conduite d’une fusion. J’ai mentionné la fusion que j’ai connue chez Adidas/Reebok. Avant de racheter Reebok, Adidas avait acquis Salomon et ce fut un échec car la fusion n’a jamais vraiment été réalisée. A tel point que Salomon a ensuite été à nouveau cédé par Adidas. Lors de la fusion Adidas-Reebok, nous avons donc eu à mener une vraie fusion avec des exigences très fortes sur la cible et les objectifs recherchés.

Dans quel cadre faire appel à un manager de transition ?

Je vois plusieurs occasions de faire appel à un manager de transition dans un contexte de fusion. C’est lié aux différents risques évoqués en amont. Pendant que vous conduisez la fusion, vous pouvez avoir besoin de compétences particulières que vous n’avez pas forcément en interne. Au lieu de faire appel à des consultants, vous prenez un manager de transition qui va vous apporter son expertise à plein temps pendant une période donnée. Par exemple, vous pouvez avoir besoin de compétences en organisation, ou en communication car selon la taille de la société, il faut gérer le dossier communication interne et externe qui sera important pendant la conduite de cette opération. Il a pour but de rassurer les employés, d’annoncer les nouvelles décisions, etc. Dans certaines structures, cette mission n’est pas habituelle d’où l’intérêt d’un manager de transition pour réaliser cette tâche. Il peut aussi s’agir de compétences techniques bien précises, comme pour fusionner des systèmes d’information ou créer des passerelles entre systèmes incompatibles en attendant le nouveau système fusionné.

Mais on peut aussi avoir besoin de compenser un départ, une perte de savoir-faire, de compétence sur un poste clé. Dans certains cas, il faut très vite combler cette perte-là. Une bonne solution est de faire appel à un manager de transition si l’on n’a pas le temps de tergiverser.

Enfin, il peut s’agir de faire face à un surcroît de travail, inévitable pendant la fusion. On a besoin dans ce cas d’adjoindre des personnes supplémentaires pour exécuter les tâches courantes pendant que certains collaborateurs se concentrent pleinement ou en partie sur la fusion.

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Comment vous avez connu Delville Management ?

Je connais le cabinet Delville Management par une vieille connaissance, en l’occurrence son fondateur Patrick Abadie.

Pourquoi avez-vous intégré le Club Delville ?

A la différence d’un certain nombre de clubs ou associations, dont je ne suis pas spécialement friand et qui sont trop spécialisés sur un métier ou un secteur donné. Ce que j’apprécie beaucoup dans le Club Delville, c’est la variété des profils qui sont de métiers différents, d’horizons différents. Cela permet un échange d’expériences et de pratiques qui sont vraiment enrichissants. Et c’est l’avantage que je trouve à la raison d’être du Club Delville

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