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Compte-rendu de la table-ronde RH – 13 juin 2013

Le Management de Transition dans la Fonction RH, 13 juin 2013

Le management de transition peut-il contribuer à améliorer les performances de la fonction RH ?

Tel était le thème de la table ronde organisée par Delville Best Practice Exchange ce jeudi 13 juin 2013 à l’Hôtel Normandy et animée par Bernard Michel, Responsable de la Practice RH chez Delville Management, lui-même, ancien DRH de la banque Natixis qui rappelait, d’emblée, que les managers de transition «spécialisés RH » étaient particulièrement plébiscités par les entreprises. Ancienne Directrice des Services et des Opérations de Fujitsu France et ancienne Directrice Générale du téléopérateur Transcom WW France (France et Tunisie), Nathalie Villaume confiait avoir régulièrement fait appel à des managers de transition au cours de ses expériences professionnelles. Notamment pour la partie RH.

« Lorsque je suis arrivée chez Transcom WW, le DRH venait de partir. J’avais de gros chantiers RH à gérer notamment pour mener à bien une restructuration. Je n’avais pas les moyens de recruter un nouveau DRH. J’ai donc fait appel à un manager de transition doté d’une solide expérience dans la fonction. Cela s’est très bien passé. Il a notamment géré les relations sociales avec les opérateurs, ce qui n’était pas simple. Au-delà de sa feuille de route qu’il a parfaitement remplie, le manager de transition m’a apporté un précieux feedback de la part de nos clients.

Par ailleurs, sa liberté de parole, du fait de son statut transitoire, a contribué à éclaircir la situation », explique-t-elle. Même conviction de la dimension « valeur ajoutée » d’un manager de transition RH à la fonction chez Philippe Lemauff, Directeur des Affaires Sociales d’un gros organisme public, lui-même ancien manager de transition. «Il y a quelques années, j’ai décroché une mission, en tant que manager de transition RH, dans un grand groupe américain.

Mon job ? Rapprocher deux unités séparées, avec, à chaque fois, deux systèmes de paie, deux cultures d’entreprise différentes. J’ai sollicité des experts en droit pour m’aider. Au-delà de la mission qui m’a été confiée, j’ai pris l’initiative de réaliser un document unique, puis ai «confié les clés » à un RRH qui venait d’être recruté. Ma liberté d’action m’a été très utile pour faire avancer mes dossiers », souligne-t-il. Situé entre la direction générale, dont il fait partie, et les salariés qu’il doit rassurer, le DRH occupe une position délicate – et stratégique – dans l’organigramme d’une société. «En période de transformation, pour un Directeur Général, faire appel à un DRH ou un RRH de transition, lui permet de se concentrer sur sa stratégie (notamment RH) en déléguant des tâches, comme par exemple, lors d’un plan social, la rédaction du livre 1 et du livre 2. Par ailleurs, les DRH de transition doivent être en mesure d’apporter des solutions RH concrètes aux patrons des business units », souligne Nathalie Villaume. Pour les dirigeants convaincus de l’opportunité de faire appel à des managers de transition expérimentés pour initier ou réengager un dialogue social, par exemple, reste à en convaincre leur conseil d’administration ou leurs actionnaires. «Le coût d’un manager de transition, étant donné son expérience, n’est pas anodin. Il faut donc démontrer, à sa direction générale, chiffres à l’appui, le retour sur investissement escompté, explique Philippe Lemauff.

L’absence d’un DRH dans un climat social difficile peut, par exemple, entrainer une démotivation du personnel voire l’apparition de grèves. Par ailleurs, l’amateurisme – un acte juridique mal maîtrisé, des paroles malheureuses – peut être préjudiciable à l’entreprise ou à son climat social». «Lorsqu’on est convaincu de la pertinence d’une solution de management de transition, il faut la proposer sur le même plan qu’une solution interne. Histoire de ne pas braquer ses interlocuteurs. Si le sujet RH à traiter est complexe, je sais qu’un manager de transition disposera de l’autonomie nécessaire et de l’autorité naturelle pour s’emparer d’une problématique rapidement. souligne Nathalie Villaume.

En outre, un avis extérieur représente un excellent levier pour faire «bouger les lignes » dans l’entreprise. Enfin, les managers de transition ont souvent une démarche «business oriented », ce qui représente un atout supplémentaire non négligeable, notamment en période de crise ».