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Témoignage Manager

Distribution B2C
Gestion de la décroissance dans le secteur de la grande distribution - Management de transition

Management de transition dans le secteur de la grande distribution

Témoignages Delville Management de Transition

Spécialiste de la logistique et de l’informatique, Rabah Melliti mène des missions de management de transition depuis quelques mois.

Depuis quand êtes-vous manager de transition ?

C’est tout récent. J’ai réalisé ma première mission de management de transition, d’une durée de 3 mois, en mai dernier. Je vais en entamer une nouvelle en décembre.

Quel a été votre parcours jusqu’à aujourd’hui ?

Après ma formation d’ingénieur, je me suis rapidement spécialisé dans le domaine de la supply chain et de la logistique. Ensuite j’ai travaillé dans un grand nombre d’entreprises (de l’automobile au retail) où j’ai exercé les métiers de directeur logistique et de directeur informatique notamment. J’ai également été consultant.

Pouvez-vous décrire votre première mission de management de transition ?

Le cabinet Delville Management m’a contacté début 2013 (j’étais consultant à l’époque) car il estimait que mon profil correspondait en tout point à la mission proposée. Le contexte : une chaîne de distribution devait fermer un certain nombre de magasins dans le cadre d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi. J’ai eu pour mission, au sein d’une équipe dédiée, de procéder à la fermeture d’un magasin de 50 salariés en région parisienne. Ce dernier n’était plus rentable. Ma feuille de route, en qualité de manager de transition, était d’accompagner au mieux cette fermeture sur un plan humain, financier et commercial.

Comment cette mission qui semblait délicate s’est-elle déroulée ?

Le contexte était difficile sur un plan social étant donné l’issue (la fermeture). Par ailleurs, le personnel était globalement très syndiqué, dans une région marquée par de nombreuses fermetures de sites ou d’usines et de troubles sociaux. Le PSE, sur un plan local, devait être géré de la façon la plus humaine possible mais sans aggraver les déficits financiers déjà conséquents. Au final, cela s’est bien passé. Il n’y a pas eu de grève, les conditions financières et de reclassement contenues dans le PSE étaient, il faut le reconnaître, assez intéressantes. Les salariés qui souhaitaient rester dans le groupe ont pu le faire. Ils ont intégré d’autres magasins situés non loin de leur domicile. Sur un plan opérationnel, tout au long de ma mission de management de transition, je reportais à un directeur général, en charge de ce PSE, basé au siège.

A la lumière de cette première expérience, que pensez-vous du management de transition ?

Ce type de mission est très intéressant sur un plan intellectuel. Ces missions sont ardues, complexes, « prenantes ». Pour les réussir, il faut impérativement se concentrer sur le périmètre et l’objectif qui nous sont attribués et ne pas regarder les à-côtés.

Quelles sont les qualités requises pour être un bon manager de transition ?

Outre une expertise sans faille sur le sujet sur lequel il intervient, le manager de transition doit à la fois être force de proposition et d’exécution.

Quel est l’intérêt pour une entreprise de faire appel à un manager de ce type ?

Le coût est limité par rapport au degré d’expertise de ce professionnel, et ce, pour une durée de mission contenue dans le temps. Bien souvent, l’entreprise ne possède pas ce type de compétences en interne. Ou bien il lui faudrait mobiliser 2 ou 3 collaborateurs pour obtenir cette compétence, ce qui semble peu réaliste.

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