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Intermédiaires industriels
Delville Management - Management de Transition

L’intelligence situationnelle du management de transition

Témoignages Delville Management de Transition

« Un manager de transition doit posséder une grande intelligence situationnelle »

Jean-Christophe Aspart est le DRH du Groupe Delachaux, une ETI fondée en 1902 qui regroupe 3 métiers (infrastructure de rail, conductique, métaux). L’entreprise compte près de 3500 salariés dans le monde, avec un chiffre d’affaires proche du milliard d’euros (90% à l’export), et des sites de fabrication répartis dans 35 pays. Habitué à solliciter et recruter des managers de transition, il en décrypte la valeur ajoutée pour l’entreprise

Depuis combien de temps travaillez-vous avec des managers de transition ?

Depuis quatre ans. Au total j’ai fait appel à une vingtaine de managers de transition, dont près d’une quinzaine depuis que je travaille au sein du Groupe Delachaux.

Dans quels types de circonstances avez vous fait appel au management de transition ?

Le Groupe Delachaux est un groupe familial qui s’est associé à un fond d’investissement en 2011. La nouvelle équipe dirigeante qui a été embauchée sur les 3 dernières années a entamé une profonde transformation du groupe qui était passé, en 10 ans, d’un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros à près d’1 milliard d’euro, avec quasiment la même organisation. Il nous a donc semblé utile de faire appel à des managers de transition afin de mettre en place, rapidement, des projets d’envergure, car nous manquions de ressources expertes dans certains domaines en interne et nous ne souhaitions pas forcément pérenniser ces postes.

Quels types de besoins précis aviez-vous en termes de management de transition ?

Nous avons eu besoin de l’expertise de managers de transition dans le domaine financier afin de mettre en place un outil de reporting et structurer une Direction Financière de filiale. Il nous a fallu également faire appel à ce type de manager pour mettre en place SAP, restructurer la Direction des Systèmes d’Information, élaborer un SIRH ou encore accompagner des sites de production sur des missions ponctuelles. Pour la mission SIRH, Delville Management nous a apporté une solution sous la forme d’un mi-temps pendant un an, en forme de monitoring du chef de projet interne. Nous avons également eu besoin de l’expérience d’un manager de transition au niveau du contrôle de gestion du groupe.

Comment avez vous recruté ces managers de transition ?

Nous avons sollicité plusieurs cabinets de management de transition qui nous ont fourni des short lists. A chaque fois, avec les opérationnels pour lesquels j’ai recruté, nous avons examiné attentivement les CV et rencontré les candidats. Les profils que nous avons recrutés étaient, à chaque fois, surdimensionnés pour les missions de transition que nous leur confions. C’était exactement ce que nous souhaitions afin de garantir le succès de ces dernières.

Quel serait, selon vous, le profil idéal d’un manager de transition ?

Ce serait un collaborateur doté d’une forte personnalité et d’une capacité à s’intégrer rapidement dans une entreprise, qui, dans le cas de Delachaux, possède une longue et riche histoire et qui est en train de subir une profonde transformation. Un bon manager de transition doit posséder une grande intelligence situationnelle et des qualités lui permettant d’être opérationnel immédiatement dans des environnements où la culture de l’entreprise est solidement ancrée.

Même si nous ne nous interdisons nullement de recruter un manager de transition (cela nous est déjà arrivé) après une mission, nous préférons que ce dernier ne se projette pas dans le poste qu’il va occuper durant la mission, afin de conserver sa neutralité.

Un manager de transition représente-t-il un bon rapport qualité-prix pour une entreprise?

Le coût d’un manager de transition n’est certes pas négligeable mais il se justifie parfaitement en raison de ses compétences particulièrement élevées et donc de sa rareté sur le marché. En la matière nous recherchons avant tout des managers dotés d’un sens aigu de l’autonomie et parfaitement résolus. La notion de retour sur investissement est importante au cours d’une mission de retournement où la rapidité d’exécution du projet de transformation est primordiale. Le rapport coût bénéfice doit être parfaitement défini en amont de la mission avec le cabinet de recrutement et le manager de transition.