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Management de transition et prise de décision

Le management de transition : leadership & rapidité de décision

Témoignages Delville Management de Transition

Un manager de transition doit prendre les bonnes décisions rapidement

Ex-CEO du groupe FAIVELEY TRANSPORT, fondateur et président de STRalterGY SAS conseil en stratégie du changement, Thierry Barel a souvent fait appel à des managers de transition. Décryptage de la valeur ajoutée apportée par ces derniers.

Depuis combien de temps faites-vous appel à des managers de transition ?

J’ai fait appel à des managers de transition dans deux de mes anciennes entreprises, qui étaient de grosses ETI, lorsque des cadres à responsabilités nous quittaient pour différentes raisons. Nous avions besoins d’un manager de transition aguerri, sur place, qui puisse réagir vite, prendre des décisions rapidement, catalyser les énergies. Bref, avoir les bons réflexes dans une situation complexe.

Pouvez-vous nous parler d’une mission de transition précise ?

Il y a quelques années, j’ai dû faire face à la grave maladie d’un collaborateur essentiel. Il s’agissait du Directeur Financier du groupe, une ETI cotée en bourse à Londres. Nous avons fait appel à un collaborateur qui a pu le remplacer dans ses tâches quotidiennes en interne mais aussi s’interfacer avec les banques et rassurer les marchés en démontrant que la situation restait sous contrôle. Cette mission a été menée en maintenant une relation de proximité avec le titulaire durant sa convalescence.

Quelles qualités attendez-vous d’un manager de transition ?

Un «bon » manager de transition est un manager expérimenté, qui a « de la bouteille », et est « taillé» pour effectuer des missions délicates, pour une durée déterminée dans le temps. Il doit se concentrer sur la mission de transition qui lui a été confiée et ne doit pas se préoccuper de son positionnement dans la société (il n’a pas de passé ni d’avenir dans la structure) ni des enjeux politiques internes. Il doit pouvoir prendre des décisions rapidement, avec la détermination et le courage nécessaires. Lorsqu’il débarque sur une mission, il doit aller à l’essentiel et donc savoir discerner le principal de l’accessoire. Par ailleurs, il doit avoir de l’intuition, ce qui est souvent utile en management de transition lors de missions difficiles.

N’est-il pas difficile pour les managers de transition d’avoir les coudées franches alors que les collaborateurs de l’entreprise savent pertinemment qu’ils seront amenés à prendre des décisions qui peuvent être radicales ?

Paradoxalement je pense que non. Les collaborateurs savent parfaitement, que dans des situations d’urgence , des décisions doivent être prises rapidement. Dans ce type de contexte, ils aspirent à un leadership fort et sûr. «Enfin! quelqu’un va prendre une décision, va trancher », peuvent-ils, légitimement, se dire. Dans des situations de crise, rien n’est pire pour les collaborateurs que les petits jeux d’appareils où chacun botte en touche et ne prend pas les décisions qu’il convient de prendre. Contrairement à un consultant, un manager de transition ne se contente pas d’établir le diagnostic d’une situation. Il met, lui-même, en œuvre les solutions, sans arrières-pensées.

Prêtez-vous avenir au manager de transition dans l’entreprise ?

Absolument. Il y a 25 ans, un cadre pouvait légitimement envisager d’effectuer l’ensemble de sa carrière au sein de la même entreprise. L’arrivée des fonds de Private Equity dans l’actionnariat des entreprises à la fin des années 90 a largement modifié la donne. Les financiers qui ont investi dans les entreprises ont pour mission de générer de la valeur au cours d’une période donnée. Ils raisonnent en termes de cycle. Ils doivent donc optimiser, renforcer, accompagner le management dans les entreprises. De manière plus globale, tout manager doit se sentir en transition, y compris dans son entreprise. A cet égard, le manager de transition incarne une sorte d’avant-garde car il assume la dimension transitoire de sa mission.