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Interview de Jean-Pierre Dordain, manager de transition depuis 16 ans par Delville Management, cabinet de management de transition : « L’expérience représente un atout décisif pour le manager de transition »

Interview de Jean-Pierre Dordain, manager de transition depuis 16 ans par Delville Management, cabinet de management de transition : « L’expérience représente un atout décisif pour le manager de transition »

Delville Management, cabinet de management de transition, interview Jean-Pierre Dordain, manager de transition depuis 16 ans : sous la thématique suivante : « l’expérience représente un atout décisif pour le manager de transition.

 Jean-Pierre Dordain, vous évoluez dans le management de transition depuis 16 ans. Auparavant, vous avez été directeur de site pendant de nombreuses années.

Quelle est votre fonction historique ?

Historiquement, je suis directeur de site industriel.

Dans quel secteur d’activité avez-vous principalement évolué ?

Principalement dans l’agro-alimentaire, mais aussi dans le secteur automobile et dans les biens d’équipement.

Comment êtes-vous arrivé au management de transition ?

C’est un cabinet de management de transition qui m’a mis le pied à l’étrier. Je travaillais à l’époque pour un groupe britannique. Je me suis rendu compte que sur le marché anglais, mes collègues changeaient régulièrement d’emploi. Ils perdaient régulièrement leur job mais en retrouvaient un tout aussi facilement, en raison de la fluidité du marché de l’emploi, à l’inverse du marché hexagonal où, du fait de sa grande rigidité, les collaborateurs s’accrochent à leur CDI et ne prennent aucun risque. J’ai retrouvé cette approche britannique dans le management de transition. Je n’ai pas eu à le regretter. J’ai, depuis, multiplié les missions de management de transition. Il faut accepter, qu’à un moment, dans une entreprise, nous ne sommes plus l’homme ou la femme de la situation car nos compétences ne se situent plus au niveau requis ou que l’incompréhension s’installe vis à vis de la direction ou même de nos collaborateurs directs. Un manager de transition, lorsqu’il débarque dans une entreprise, apporte du mouvement, de la dynamique.

Quelle est votre méthode d’adaptation, en tant que manager de transition, aux spécificités métier ?

Avant tout, j’ai besoin d’une feuille de route digne de ce nom pour être sur la même longueur d’onde que mes donneurs d’ordre. Puis au bout de 100 jours, je rédige un « rapport d’étonnement », en inventoriant, les « plus » et les « moins » de la situation. Puis j’établis des priorités. Sur une mission de management de transition de 9 mois (qui représente la durée moyenne pour moi), je consacre 3 mois pour bien cerner la situation, 3 mois pour agir et 3 mois pour transmettre à mes successeurs.

En combien de temps arrivez-vous à être opérationnel dans une mission de transition ?

En toute modestie, je suis immédiatement opérationnel. Il s’agit de la force de l’habitude. Très rapidement, je décèle, au sein de ce nouvel environnement, qui seront les gens sur lesquels je m’appuierai. Idem pour les collaborateurs qui semblent peu coopératifs. Dès que le décor est planté, je « plante mes banderilles », et me fais rapidement une opinion sur mon environnement.

Quels sont les freins habituellement rencontrés à la réussite de votre mission de transition ?

Certaines personnes me perçoivent comme un «corps étranger » dans un environnement qui ronronne ou qui dysfonctionne. Je dois gagner leur confiance. Certains collaborateurs, lorsque la situation n’est pas si catastrophique, sont surpris ou irrités qu’un manager extérieur intègre leur structure pour l’améliorer. A leur décharge, il faut reconnaître que certains managers de transition jouissent d’une peu enviable réputation de «coupeurs de tête». La qualité de la réception d’un manager de transition dans une entreprise dépend largement de la façon dont les dirigeants communiquent sur son arrivée.

Quel est votre taux de réussite des objectifs fixés sur l’ensemble de vos missions ?

Là aussi, en toute modestie, je peux affirmer que l’ensemble de mes missions de management de transition ont été couronnées de succès. Mon expérience est un atout indéniable. Ma courbe d’expérience s’affine, mission après mission. Tous les 9 mois, je suis, en quelque sorte, « remis en question », au gré de mes missions. Ainsi, je pense être plus affûté, en termes de compétences, qu’un collaborateur qui est resté 10 ans sur le même job. Un dirigeant d’une entreprise où je suis récemment intervenu m’a confié que j’avais réussi en 2 mois ce qu’un collaborateur de l’entreprise aurait accompli en 10 ans. Le fait d’avoir évolué dans des contextes différents me permet de posséder une palette de solutions étendues, innovantes.

Eric Delon

Pour en savoir plus sur le management de transition.