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Compte-rendu de la table-ronde sur le thème du Restructuring

Mission de Management de Transition dans le cadre d'une restructuration

Découvrez le compte-rendu de la table-ronde organisée le jeudi 14 décembre sur le thème du Restructuring

Les intervenants

  • Xavier Bailly, Partner chez Eight Advisory Mylène Boché-Robinet, Avocat au sein du Cabinet Clifford Chance Philippe Invernizzi, Président de MCI
  • Atelier animé par Eric Audoin, pôle Services, Associé du cabinet de management de transition Delville Management

Les contextes du retournement ont évolué

Il y a 15 ans, la majorité des cas d’entreprises à restructurer était imputable à des pertes récurrentes et à des fonds propres détruits. La solution consistait à trouver comment faire rentrer du cash pour transformer l’exploitation.

Avec la financiarisation de l’économie, la vague de LBO des années 2000 et le taux d’endettement croissant des groupes, le restructuring d’entreprise englobe maintenant aussi les sociétés qui sont sous-performantes, en dessous des critères habituels de marché et où on entrevoit un problème de cash. « Souvent, la difficulté est de savoir précisément pourquoi un problème de trésorerie se profile » souligne Xavier Bailly.

En France, le diagnostic de trésorerie est primordial

L’impasse de trésorerie est un problème financier, mais c’est aussi le motif pour lequel les juristes interviennent. C’est d’ailleurs une spécificité française. La situation bilancielle de l’entreprise ne joue pas vraiment, c’est la trésorerie qui compte. La situation est différente en Allemagne, par exemple.

Le diagnostic de trésorerie de l’entreprise est donc primordial. C’est lui qui va permettre de déterminer le cadre juridique du retournement. Pour cela, il faut que l’avocat travaille main dans la main avec l’expert financier et l’éventuel manager de transition. Les questions à se poser sont les suivantes : L’entreprise est-elle déjà en cessation de paiement ? Est-il indispensable de restructurer la dette ou est-il est possible de la renégocier à l’amiable ?

Le cadre juridique doit être adapté à la restructuration

En fonction de ces critères, il va falloir choisir le cadre juridique du retournement. « La palette des outils juridiques est assez vaste en France » affirme Mylène Boché-Robinet. Une procédure amiable permet de préserver la confidentialité. La désignation d’un médiateur par le président du tribunal de commerce va permettre de renégocier la dette. La procédure amiable est aussi de plus en plus souvent utilisée pour préparer une cession en toute confidentialité, ce qui permet de préserver la valeur de l’entreprise. Les procédures collectives publiques, comme la sauvegarde judiciaire, permettent un rééchelonnement de la dette avec la banque.

Un impératif : agir rapidement, et administrer les remèdes adaptés

Pour Xavier Bailly, la question prioritaire est de connaitre le temps dont on dispose. Pour cela, il faut rapidement mettre sur pied une prévision de trésorerie fiable. Les grands principes consistent à passer en revue la manière dont sont établis les décaissements et encaissements, à vérifier que les facteurs explicatifs de la trésorerie sont tous pris en compte et que les saisies comptables sont correctes. D’expérience, Xavier Bailly a pu constater que « le manque de culture sur la prévision de trésorerie est un mal français très courant ».

Au-delà de la trésorerie, il faut identifier les difficultés d’ordre général. Le plus souvent, ils sont déjà identifiés par l’entreprise. Il reste à trouver comment les traiter et à savoir si le dirigeant historique peut prendre le recul nécessaire pour les résoudre.

Selon Philippe Invernizzi, qui a redressé la société MCI en quatre ans, pour faire face à une situation critique où les 7 millions d’euros de trésorerie disponibles correspondaient aux sorties mensuelles, la mise en place d’affacturage, l’allongement progressif du délai de paiement des fournisseurs et la mise en concurrence du banquier ont permis de redonner de la latitude. Ensuite, pour baisser les coûts, les contrats de fournisseurs ont été renégociés et les prix abaissés de 20 % par rapport à ce qui avait été obtenu au niveau mondial par l’actionnaire précédent, le groupe Johnson. Enfin, un PSE limité (55 personnes pour un effectif global de 1100) a été mis en place.

Ne jamais négliger l’importance des hommes

Selon Mylène Boché-Robinet, le juste dosage de communication vis-à-vis des salariés est un point essentiel. Assez pour motiver, mais sans excès. Car des comptes-rendus de réunion trop bavards pourront aussi être utilisés à charge, si par malheur la restructuration échoue.

« Pendant la période difficile de restructuration, il faut avoir un projet pour embarquer les équipes » souligne Philippe Invernizzi, qui montre aussi l’importance du management de transition. Dans son cas, l’action du DAF – responsable de la mise en place de l’affacturage et de la mise en concurrence des banques – et du directeur des achats – qui a nettement réduit les coûts – ont été capitales.