Compte-rendu du petit-déjeuner du Club Delville avec Alain Roumilhac le jeudi 5 décembre 2013

Alain Roumilhac, Président de ManpowerGroup France était invité à réfléchir, devant les membres du Club Delville, sur le thème : Adaptation d’un groupe au changement de paradigme.

A l’instar de la quasi totalité des secteurs de l’économie, le travail temporaire n’a pas échappé aux effets dévastateurs de la crise économique planétaire déclenchée en 2008. Chacun des acteurs constituant la filière a dû s’adapter à la baisse drastique de la demande de collaborateurs intérimaires de la part des entreprises clientes.

Nommé Président ManpowerGroup en France en novembre 2012, après y avoir mené une mission de consulting, Alain Roumilhac, qui a exercé de nombreuses responsabilités managériales auparavant (notamment chez IBM) s’est rapidement attelé à cette tâche délicate : redonner du dynamisme à un groupe fragilisé par une chute sévère de son chiffre d’affaires (2009/2011) restaurer ses marges et rassurer ses salariés.

«Pour Manpower, groupe américain basé à Milwaukee dans le Wisconsin, la France, où le groupe est présent depuis 56 ans, représente un marché particulièrement stratégique. D’où l’enjeu de réagir vite et bien », explique ce « gadzart », ingénieur des Arts et Métiers, qui précise « qu’outre la baisse de l’activité économique, les acteurs du marché de l’intérim ont dû gérer, et parfois subir, depuis le début de la crise, l’impact de la dématérialisation des annonces d’emploi, l’arrivée des jobboards, des réseaux sociaux et de l’internet mobile ».

Dès son arrivée, fort d’un solide diagnostic réalisé sur l’état des forces et des faiblesses de l’entreprise, Alain Roumilhac a lancé un certain nombre de chantiers. Exemple : une stratégie de diversification. «Nos concurrents directs étaient en avance sur nous dans ce domaine. Nous avons réalisé 4 acquisitions en 10 mois. En 2014 ces nouvelles activités nous rapporteront près de 200 millions d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires. Par ailleurs, nous avons lancé une nouvelle offre de solutions d’externalisation» explique-t-il.

Autre chantier crucial, à usage interne : apaiser un climat détérioré par la dégradation du chiffre d’affaires du groupe. «Pendant les deux mois qui ont suivi mon arrivée, j’ai rencontré les 700 managers du groupe. J’ai engagé des coach externes pour dynamiser les équipes et j’ai participé à des chats internes – particulièrement suivis – avec les collaborateurs du groupe », souligne-t-il. Dans les nombreux discours internes qu’il a prononcé, Alain Roumilhac insistait systématiquement sur la nécessité de se projeter en tant que groupe, où les valeurs de solidarité et de confiance réciproques devaient primer, pour affronter une conjoncture médiocre. En janvier 2013, la direction de la communication de Manpower France publie un document baptisé « 7 clés d’actions pour faire gagner Manpower ». Objectif : galvaniser les énergies et montrer la voie du redressement. Exemple de clé d’action « Le choix de la délégation », «Collaborateur et client ensemble.. » «D’emblée, je savais qu’il fallait changer notre modèle. Et pour repartir, il fallait se recentrer sur le client, s’efforcer de mieux comprendre ses attentes et y répondre au mieux», note Alain Roumilhac. « Nous n’avons cessé d’expliquer à nos équipes que nous travaillions, simultanément, sur 2 horizons : d’une part, regagner progressivement des parts de marché (court terme), d’autre part, rebâtir une stratégie d’équipe sur trois ans (moyen-long terme) ».

Autre décision prise par Alain Roumilhac et sa direction : repérer les meilleures pratiques (commerciales, rh,…) parmi les agences constituant le réseau hexagonal et les déployer ailleurs. «Pas de meilleure méthode que l’exemplarité», résume Alain Roumilhac.

Résultat concret de l’ensemble des actions menées par Alain Roumilhac depuis son arrivée ? Manpower a commencé à reconquérir des parts de marché en 2013, une tendance vertueuse que le groupe espère voir se confirmer en 2014. «Ma méthode ? S’adapter en permanence, apaiser ses équipes, les rassurer, même quand la pression vous tenaille. Si l’on juge qu’il est nécessaire de prendre des décisions drastiques, il faut le faire vite et fort, quitte à «casser de la porcelaine ». Enfin, il faut trouver un élément consensuel pour fédérer ses équipes : répondre aux attentes de ses clients qui représentent le présent et le futur de la pérennité du groupe ».

Eric Delon