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Compte rendu du petit déjeuner du Club Delville avec Bruno Mettling, Directeur général adjoint du groupe Orange

Compte rendu du petit déjeuner du Club Delville avec Bruno Mettling, Directeur général adjoint du groupe Orange

Delville Management, cabinet de management de transition premium, a reçu au Club Delville : Bruno Mettling, Directeur général adjoint du groupe Orange sur la thématique suivante : « La logique du court-termisme est néfaste à l’entreprise ». 

Invité : Bruno Mettling, Directeur général adjoint du groupe Orange, en charge des ressources humaines, de la communication interne et de la digitalisation.

Pour conclure en beauté une année 2014 riche en évènements politiques et économiques et où chacun espère une reprise économique (mondiale et européenne) digne de ce nom, le Club Delville invitait, ce 4 décembre, Bruno Mettling, Directeur Général Adjoint du groupe Orange, en charge des ressources humaines, de la communication interne et de la digitalisation.

Le sujet du jour ? La nécessité urgente pour les entreprises, selon Bruno Mettling, de retrouver « un temps pertinent », titre de son dernier ouvrage (1). Selon l’auteur, qui a occupé des fonctions éminentes dans les groupes Banque Populaire, Caisse d’Epargne et La Poste avant de rejoindre l’opérateur télécom historique en 2009, depuis les années 1980, les entreprises sont à la poursuite d’objectifs de plus en plus centrés sur le court terme, dans une course à la profitabilité quasi immédiate au détriment d’une vision du long terme. «L’absence de vision partagée, le recours trop systématique aux licenciements, les rémunérations trop importantes de certains dirigeants, un affaiblissement de la représentativité des partenaires sociaux ont contribué à entamer le lien de confiance sur lequel repose le pacte social républicain », explique-t-il. Selon Bruno Mettling, les organisations doivent impérativement retrouver un équilibre entre un temps long et un temps court. «Cet équilibre c’est ce que j’appelle le temps pertinent qui passe par une prise de conscience collective des coûts humains et économiques induits par cette gestion court-termiste ».

Pour le patron des ressources humaines d’Orange, il est nécessaire de rétablir un consensus, dans l’entreprise, autour de valeurs et d’objectifs partagés, en remettant à plat, notamment, les modes de fonctionnement et d’organisation. «Il faut faire converger ces objectifs trop souvent appréhendés de manière indépendante et fragmentée en dotant par exemple les entreprises de nouveaux instruments de mesure communs, indispensables pour conférer une valeur reconnue par tous à ces enjeux. Ces décisions doivent être prises sans tarder ». A l’appui de la démonstration du dirigeant d’Orange, les multiples sondages qui révèlent la fracture croissante entre la vision des collaborateurs et celle de leurs dirigeants quant à l’orientation que doit prendre leur entreprise. «La dictature du court terme empêche les dirigeants de poser le cadre, de montre le cap à leurs collaborateurs et de les faire adhérer à leur projet ».

Depuis le milieu des années 2000, on assiste à une valse des dirigeants par leurs actionnaires, ce qui n’est pas de nature à rassurer leurs équipes». Pour lutter contre ce court-termisme délétère, Bruno Mettling et l’ensemble du Comex Orange se sont employés à mettre en place une logique de long terme pour gérer la crise sociale aigüe qui est intervenue chez Orange (100 000 salariés) au milieu des années 2000 suite au vaste plan de transformation de l’entreprise (arrivée d’internet). «En 2010, nous avons mis un an à poser le diagnostic pour apporter des réponses appropriées. Nous avons privilégié le temps du dialogue social afin de mettre en place un plan clair, lisible par tous. Nous avons réexplicité notre contrat social interne en mettant en place des engagements de l’entreprise à 3 ans afin de redonner du sens et de délivrer une véritable promesse employeur. Nous devions nous réapproprier une parole juste et sincère. Par ailleurs, nous avons instauré une modération salariale au niveau des cadres dirigeants ». A l’instar de ce qu’il avait accompli lorsqu’il évoluait dans le groupe Caisse d’Epargne, Bruno Mettling est allé sur le terrain, a rencontré les directeurs d’agence et les collaborateurs, tout en entretenant un dialogue social parfois difficile mais sincère avec les syndicats. En charge du lourd chantier de la digitalisation de l’entreprise (plus grosse entreprise numérique hexagonale), Bruno Mettling et ses équipes ont veillé à associer étroitement les salariés de l’entreprise à ce projet de long terme.«La digitalisation implique une transformation énorme de l’entreprise. Nul ne sait à quoi ressemblera Orange en 2020, mais il faut se lancer dès maintenant pour ne pas rater ce virage décisif. Nous avons élaboré trois axes sur le numérique : sensibiliser les équipes, les former grâce à l’obtention d’un passeport digital et les équiper. Le digital implique un autre rapport au travail et une démarche intergénérationnelle », explique Bruno Mettling, qui considère à l’instar de Stéphane Richard, le PDG d’Orange, que «la performance économique n’a pas de sens si elle n’est pas accompagnée d’une performance sociale ». «Le dirigeant du XXIème siècle devra faire preuve d’agilité face aux crises et de vision de long terme ».

Aurore Gorius