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Responsable RH – Contrôle de gestion sociale & optimisation des processus

Posté par : Anne-Lise Belleut
Catégorie : Exemple de missions

Contexte de la mission du manager de transition

  • International 6 zones – 23 Sociétés – 21 pays.
  • Pas de système intégré.
  • Période budgétaire et plan moyen terme très mal vécus du fait de l’absence d’outil fiable et pratique.

Problématiques de la société cliente

  • Harmoniser les méthodes de dénombrement,
  • Faire coïncider le reporting global avec le détail, améliorer les délais la fiabilité, les prévisions,
  • Mettre en œuvre des pratiques communes compte tenu de disparités culturelles, de savoir faire et de motivations,

Solutions apportées par le Responsable RH de transition

  • Arrêt d’une méthode lourde et peu fiable basée sur des fichiers Excel,
  • Utilisation, adaptation et interprétation sur un système commun au Groupe, qui n’était pas directement prévu pour se faire,
  • Définition de nouvelles règles d’utilisation, de paramétrages et de méthodologies de calcul,
  • Élaboration et validation de méthodes et procédures,
  • Lancement d’un projet d’évolution du logiciel comptable,

Durée de la mission 

4,5 mois

En savoir plus sur le management de transition et le métier de manager de transition

Résultats obtenus par le Responsable RH de transition

  • Au bout de 4 mois le global et le détail collent à 2/1000 contre 2/100 au départ,
  • Industrialisation des processus permettant de gagner en délai (-1 semaine) et facilité,
  • Allocation du temps gagné pour continuer l’amélioration et/ou traiter d’autres sujets,
  • Remise d’une solution et de principes d’évolution à la personne stable en charge du sujet,
  • Diffusion des procédures à tous les intervenants,
  • Prise en charge des nouveaux arrivants sur le périmètre de la fonction pour qu’ils aient de suite les bonnes pratiques,

Facteurs clés de réussites

  • Recherche de solutions simples, pratiques et possibles à mettre en œuvre dans un délai court.
  • Opiniâtreté et convictions.
  • Communication et appréhension des problématiques locales.
  • Faire faire aux opérationnels 80% des évolutions et faire soit même 20% pour prouver que c’est possible.