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Témoignage Manager

Le manager de transition fait bouger les lignes

Le manager de transition fait bouger les lignes

Manager de transition expérimenté Denis Duquesnel, décrypte ci-après une mission qu’il a menée récemment, dans l’univers industriel.

Quel a été votre parcours professionnel jusqu’à aujourd’hui ? Etes-vous manager de transition depuis longtemps ? 

Après 20 ans d’expérience dans le contrôle de gestion et la finance pour le compte de sociétés industrielles (de la PME aux grands groupes internationaux), je suis devenu manager de transition il y a 10 ans.  Je viens de terminer ma 14ème mission. A 56 ans, j’ai effectué un choix « définitif » et volontaire pour ce type de missions qui me permet d’évoluer dans l’opérationnel pur, sans être soumis aux problématiques de politique et de pouvoir. Les aventures professionnelles que je vis en raison de ce choix représentent un challenge permanent qui me permet de découvrir de nouveaux horizons (personnes, industries, cultures d’entreprises)

 

Pouvez-vous situer le contexte de la mission de transition que vous allez nous décrire ? Quelle en était la problématique ?

Cette mission est toute récente. Il s’agissait d’un changement d’actionnaire au sein d’un groupe industriel de la sidérurgie. Ce dernier avait décidé de mettre en place un plan d’amélioration de la performance des achats. Faute de temps et de compétences rapidement opérationnelles en interne, les dirigeants ont fait appel à moi. Ma mission : élaborer, mettre en place et transmettre au personnel des tableaux de bord fiables leur permettant de mesurer et de suivre la progression de ce plan de transition. J’ai, par ailleurs, aligné les méthodes et les pratiques des 25 filiales du groupe qui commercialisent des produits dans 100 pays et dans une vingtaine de devises. L’actionnaire souhaitait également que la méthode de formation des prix de vente faisant référence à des index sur le marché des métaux soit étendue à toutes les régions du monde.

 

Comment avez-vous procédé pour réussir cette mission de management de transition ?

Je me suis rapidement approprié les systèmes d’information et pris connaissance de l’organisation de la structure. J’ai, par ailleurs, établis des contacts avec les collaborateurs clés afin de bénéficier d’un réseau efficace et pertinent. Ce type de mise en place permet de mettre en évidence des dysfonctionnements ou des anomalies au sein de l’organisation. Le temps imparti étant très court, je n’ai pas eu le temps de corriger ces anomalies. C’est en les contournant que j’ai pu avancer. Je les ai, par ailleurs, pointées afin qu’elles soient intégrées à un plan d’amélioration interne. Exemple d’anomalies : des traitements informatiques défectueux ou des erreurs dans les données budgétaires.

 

Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées en menant votre mission ?

Je devais pouvoir disposer de ressources informatiques suffisantes pour réaliser cette dernière. Autres difficultés : les luttes de pouvoir associées à ce type de démarche de transformation de l’organisation où chacun tire la couverture à soi. Ma neutralité m’a permis de ne pas être perturbé par ces luttes. Ma position opérationnelle (hors hiérarchie), en étroite liaison avec les dirigeants, m’a permis de mettre en place des décisions à l’aide de circuits courts, faciles à mettre en œuvre. Dans ce type de mission il est difficile de faire coïncider exactement le temps imparti (quelque mois) avec l’ensemble des décisions à prendre. Il importe donc de réaliser assez souvent des points à date afin de permettre au donneur d’ordre de posséder une idée précise sur l’avancement de la mission. Il est délicat de mettre d’accord des services qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble ou qui sont en rivalité de pouvoir, ce qui était le cas sur la problématique de la politique des prix de ventes. Mes propositions basées sur des faits factuels et sans à priori a permis de débloquer la situation et a permis de prendre des décisions qui ont pu être mises en œuvre rapidement.

 

Avez-vous bénéficié d’un soutien de la part du Cabinet ou du Club Delville ?

Oui. J’ai pu bénéficier des points réguliers d’avancement de la mission que le cabinet de management de transition obtenait du client. Le cabinet joue le rôle d’amortisseur, auprès du client, ce qui permet de corriger les anomalies et de prolonger plus facilement la mission.

 

Quel bilan pouvez-vous dresser de cette mission de transition ?

A l’instar d’autres missions que j’ai menées auparavant, je peux constater que le management de transition permet de participer à des décisions stratégiques en faisant passer des idées que personne n’ose émettre au sein de l’entreprise. Le manager de transition possède une totale liberté de parole et de pensée, ne possédant ni passé, ni futur dans l’entreprise où il opère. Il ne cause de tort à personne et peux véritablement faire « bouger les lignes ». Le management de transition est aux entreprises ce que la médecine d’urgence est à la médecine. Le malade (l’entreprise) doit être soigné rapidement et si possible être guéri.

 

Eric Delon

Pour en savoir plus sur le management de transition.