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Témoignage Manager

Directeur Supply Chain et Logistique dans l’aéronautique

Directeur Supply Chain et Logistique dans l’aéronautique

Expert en management de transition depuis 2010, Christophe Méry évoque les méthodes qu’il a utilisées pour réussir sa dernière mission en tant que directeur supply chain et logistique dans l’aéronautique.

Dans quels secteurs d’activité avez-vous principalement évolué durant votre carrière et à quelle fonction ?

J’ai été principalement Directeur Supply Chain et Logistique (dans des groupes français et étrangers) dans un environnement industriel. Les secteurs ? L’Aéronautique, l’Automobile, la Métallurgie mais également, la Céramique, le Caoutchouc, le Textile et le Chauffage urbain.

 

Dans quel secteur et à quelle fonction avez-vous évolué lors de votre dernière mission de management de transition ?

Il s’agissait d’un groupe industriel aéronautique mondial. J’ai évolué en tant que Manager de Projet Supply Chain & Logistique.

 

Quelle était la problématique ?

La maturité et la robustesse des processus supply chain ainsi que le niveau de performance étaient faibles. Les pièces subissaient des temps d’attente importants en atelier. Le taux de service client (OTD) était très médiocre. Certains clients suivaient l’évolution de la fabrication de leurs pièces sur site.

 

Quelles solutions avez-vous mis en place en tant que directeur supply chain et logistique dans l’aéronautique?

Après avoir effectué un diagnostic de la situation, j’ai soumis mon plan de progrès au Comité de Direction, qui l’a validé. Puis, j’ai piloté avec les équipes les nombreux chantiers d’amélioration nécessaires (gestion de la demande, flux physiques et planification des ateliers, processus d’approvisionnement, système d’informations, etc.)

 

Quels résultats avez-vous obtenus à l’issue de votre mission ?

L’entreprise a enregistré une très forte progression de la performance de son taux de service client (+30%), le niveau atteint doit encore évoluer pour répondre totalement aux attentes des clients. Les encours en atelier se sont considérablement réduits. Idem pour le temps de traversée des articles de certains ateliers qui a baissé de 38%. Le taux de service production a augmenté jusqu’à +187% dans certains ateliers. Le projet d’amélioration mené avec les équipes en atelier a été récompensé en tant que « Projet remarquable de l’année 2016 », au sein du groupe. Ce projet est même devenu un benchmark au sein du groupe.

 

En termes de management, comment avez-vous procédé pour vous intégrer rapidement, pour vous faire accepter et pour mener à bien votre mission ?

Comme d’habitude je me suis appuyé sur la méthode japonaise « Kaizen » que j’utilise pour faciliter l’amélioration continue et le changement. J’ai identifié les points clés nécessaires pour réussir ma mission. J’ai rapidement mesuré la vitesse avec laquelle il me fallait mener mes plans d’action pour ne pas « froisser les équipes » tout en avançant. Il me fallait lever les freins « culturels » à l’appropriation progressive, par les équipes opérationnelles, des nouveaux outils et des nouveaux standards en usant d’un maximum de pédagogie. Dès que des résultats commençaient à apparaître j’en faisais systématiquement état et félicitais les équipes.

 

En résumé, quel a été votre valeur ajoutée en tant que manager de transition ?

En tant que manager de transition, j’ai disposé d’une plus large liberté d’intervention et d’expression qui m’a permis de ne pas éluder les problèmes, ce qui arrive bien souvent lorsque le problème est traité en interne. Mon regard neuf a été perçu par les équipes comme un support et un référent pour améliorer les processus supply chain et production. L’organisation de journées « Vis ma vie » sur des postes de logisticiens clés pour le déploiement des nouveaux standards m’a permis de mieux m’intégrer aux équipes. Cette démarche aurait été impossible à réaliser de façon transparente si j’avais été en poste.

 

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