Faire preuve d’engagement et de leadership

La transformation d’entreprise et le leadership vus par Didier Durant

Spécialiste de la transformation d’entreprise, bon connaisseur de l’univers automobile, Didier Durant est manager de transition depuis 2008. Rencontre.

Quelles sont les grandes étapes de votre parcours professionnel ?

Ingénieur de formation, titulaire d’un MBA en gestion j’ai effectué ma première partie de carrière chez Thomson (10 ans). Puis j’ai vécu une expérience intéressante au Japon (6 mois) au cours de laquelle j’ai notamment découvert le concept révolutionnaire du Lean Management. A mon retour en France, j’ai commencé à m’intéresser aux processus de transformation des entreprises. Ma première expérience en la matière s’est effectuée dans une société familiale de 1000 personnes basée à Annecy. Cette entreprise de fabrication de composants d’électroménager venait d’être rachetée par un groupe américain. En tant que Directeur Général, j’ai pratiqué, pendant 10 ans, une sorte de management de transition, mais en CDI (changement de culture, instauration de nouvelles règles du jeu, mise en place du lean manufacturing…). A l’issue de cette expérience, j’ai intégré l’équipementier Valéo pendant un an. L’entreprise venait d’ouvrir une nouvelle usine en Inde. J’ai contribué à implémenter, sur place, des méthodes pour booster l’efficacité industrielle de cette unité de production. Puis j’ai racheté une entreprise de production de fil électroérosion basée dans la région Rhône-Alpes, que j’ai revendu 3 ans plus tard. C’est à ce moment-là, que, par choix, par conviction, j’ai investi le management de transition. Je ne voulais plus réintégrer de grands groupes internationaux en CDI

Quelle a été votre première expérience en tant que manager de transition ?

Il s’agissait d’une entreprise qui fabriquait des systèmes de commandes de boîte de vitesse. J’avais pour mission, sur un périmètre France/Slovaquie/Hongrie/Chine de mettre en place des méthodes de production modernes et efficaces. Cette mission a duré un an et demi. A l’issue de cette dernière, les dirigeant de l’entreprise ont proposé de m’embaucher. J’ai accepté et suis resté deux ans dans la structure. Puis ils ont vendu l’entreprise et j’ai négocié mon départ.

Pouvez-vous décrire une autre mission qui vous a marqué ?

C’était en 2011, au sein du groupe Johnson Controls (électronique automobile : bluetooth, GPS,… ). Cette mission de 13 mois avait pour objectif de remettre l’entreprise sur de bons rails. Suite à un PSE, en 2008 (crise de l’automobile), elle avait perdu un certain nombre de compétences en R & D et dans son organisation Industrielle. Mon job principal ? Du coaching et du monitoring. J’ai même réembauché des collaborateurs qui avaient été renvoyés par l’entreprise quelques années auparavant. Puis le groupe m’a confié une autre mission de 9 mois cette fois-ci, au sein de l’une de leurs usines qui fabriquaient des sièges auto en Allemagne. Je devais remettre l’usine sur pieds, en mettant en place des standards de qualité. L’une des difficultés consistaient à gérer une vingtaine de nationalités différentes en provenance, notamment de l’Est de l’Europe, qui ne possédait aucune culture automobile. La mission fût difficile mais terriblement intéressante.

Votre dernière mission ?

C’était une entreprise familiale, filiale du groupe Plastic Omnium qui fabrique des faces avant de camion. L’entreprise perdait de l’argent. J’ai réalisé un plan d’amélioration de performance industrielle (blocage des salaires, augmentation de la productivité et du prix de vente au client…). Ma mission a duré un an.

Qu’appréciez-vous particulièrement dans le management de transition ?

Les sujets, les problématiques sont infiniment variés. Dans ce type de job, il faut faire preuve de beaucoup d’engagement mais aussi de psychologie et de leadership. Par ailleurs, il faut manifester une grande rapidité pour intégrer la culture d’entreprise dans laquelle on est immergée. Plutôt que de pratiquer la politique de la « terre brûlée », il faut savoir tirer le meilleur parti des équipes en place dans le peu de temps qui nous est imparti. Autre qualité nécessaire : posséder une véritable qualité de diagnostic et d’exécution des projets, in situ. Bien entendu il faut s’abstraire des petits jeux politiques locaux, se placer au dessus des débats, tout en décryptant le contexte. L’avantage, dans le management de transition, c’est que le manager de transition ne possède ni passé ni futur dans l’entreprise. Il n’est pas là pour spéculer sur telle ou telle position dans l’organisation. Son seul credo : se concentrer sur sa mission et surtout, la réussir.