Gestion de pénurie et relation client
Robert Planté, manager de transition en supply chain.
Il nous décrit une mission de transition au sein d’une PME industrielle dans laquelle il a géré une pénurie et la relation client.
Je suis intervenu au sein d’une PME industrielle de l’agroalimentaire, leader incontesté du marché européen. Cette société avait beaucoup investi dans l’outil industriel afin de moderniser la collecte des matières premières et de rénover le processus de fabrication. La mission concernait le traitement d’une pénurie structurelle liée d’une part aux évolutions de mode de culture et de la baisse du nombre de producteurs, et d’autre part à un déséquilibre de la production en Chine, principal fournisseur du marché américain. Ce dernier dut se tourner vers l’Europe et provoqua une réduction des réserves européennes.
Les accords tarifaires avec les grandes centrales de distribution étant négociés par année calendaire, il était donc impossible d’ajuster l’offre et la demande en cours d’année.
Quelle était la problématique ?
Il fallait donc gérer la pénurie. L’entreprise devait faire face à une forte montée des prix des produits (semi-industrialisés) disponibles en Europe. Et face à ce déficit chronique de la demande, les acteurs commerciaux avaient tendance à sur-commander pendant ce type de période critique. A une période où la société déployait de nombreux projets transversaux impliquant de nombreux services, il était nécessaire de créer un relais opérationnel entre l’organisation commerciale, la logistique et les acteurs de la grande distribution afin de résoudre la double difficulté de servir la totalité des commandes et d’appliquer des règles de répartition équitables.
Cette période critique de pénurie devait durer environ 12-15 mois en attendant que les nouveaux outils de production soient opérationnels et l’offre et la demande du marché mondial soient rééquilibrées avec la variable prix.
Que fallait-il mettre en place ?
Il fallait gérer les priorités commerciales et économiques afin de réduire l’impact de la pénurie. Il a fallu donc définir un certain nombre de nouvelles règles en affectant des quotas par centrale, en établissant une régulation des commandes EDI et en définissant un processus d’échange d’informations le plus réactif possible avec les intervenants.
Comment avez-vous procédé ?
Avec l’organisation commerciale, nous avons harmonisé la demande avec les différents acteurs de la distribution en fonction des accords annuels, en prenant en compte les différences régionales ou toute autre spécificité compétitive.
Réduire de façon unilatérale les volumes commandés imposait un retour d’informations sur ces actions. Nous nous engagions à ce que les clients soient en relation avec la cellule de crise que nous avions créée de manière à maintenir un lien opérationnel et à donner des éléments concrets de la situation. Nous avons instauré un processus de retour d’informations, quotidiennement relayé par le secteur commercial.
D’une manière quasi-automatique, les clients étaient au courant de la répartition de volumes disponibles, charge à eux de renseigner ensuite sur la répartition à effectuer vers leurs différents centres de distribution. L’objectif était d’être réactif vis-à-vis de la distribution et de se tenir ensuite aux engagements pris. Les clients étaient très demandeurs d’informations mais l’entreprise n’était pas armée ni préparée à ce type de communication de crise.
Comment avez-vous mené cette mission de transition ?
En situation de crise, chaque entité a tendance à faire valoir ses priorités propres. Au début de la mission, il fallait donc trouver les facteurs et les paramètres les plus significatifs et identifier correctement les forces en présence. Instaurer une communication est primordial, afin que tous intègrent bien les conséquences de la crise et les solutions envisagées pour leur résolution. Nous organisions une réunion hebdomadaire avec l’ensemble des directions pour se définir des objectifs précis à court terme, et s’engager à les tenir. Le besoin de sécurisation se fait sentir aussi bien en interne qu’en externe, et dans cette situation complexe, les collaborateurs attendent d’être guidés et conduits avec détermination.
Afin de déterminer très vite la stratégie à adopter et pour fédérer chacun autour de cette stratégie, le meilleur moyen consiste à valoriser des intérêts contradictoires et de se recentrer sur l’aspect financier de chaque décision.