Interview de Jacques-Antoine Evain, Manager de transition depuis 2009

Le manager de transition doit posséder une rapidité de diagnostic et d’action »

Jacques-Antoine Evain est manager de transition depuis 2009 en tant que directeur général spécialisé sur des unités intégrant la production. Il explique les spécificités du management de transition et décrit sa dernière mission.

Quel est votre profil professionnel ?

Je suis manager de transition depuis 2009 avec trois missions à mon actif.

Dans quel(s) secteur(s) d’activité avez-vous principalement évolué durant votre carrière et à quelle fonction ?

Principalement dans l’agro-alimentaire et l’industrie chimique, dans des fonctions de management marketing et commercial. Depuis quinze ans, j’évolue en tant que CEO / Directeur Général sur des unités intégrant la production.

Qu’apporte, selon vous, le management de transition à une entreprise ?

La rapidité de diagnostic et d’action, l’absence de calcul politique et d’une quelconque ambition carriériste

Quels sont les avantages de cette pratique pour les entreprises ?

Une vision indépendante et apolitique orientée principalement sur la vitesse d’exécution et le résultat.

Pour un manager, quels sont les avantages à devenir un manager de transition ?

C’est un choix de vie, mais ce n’est pas un chemin de roses, ou alors, avec les épines ! L’intérêt, dans l’ordre : l’humain (clé pour une mission réussie), la diversité des sujets traités, le rythme et, bien sûr, le résultat.

Quels sont, selon vous, les perspectives de développement du management de transition sur les métiers où vous évoluez ?

Le monde change vite, avec des cycles plus courts. A ce titre, cette fonction a de l’avenir. En France, elle reste relativement méconnue et peut revêtir une connotation négative (tueurs). Ceci est injuste car nous contribuons à sortir des entreprises de l’ornière, avec, il est vrai, des décisions parfois douloureuses à prendre. Par ailleurs, il convient de souligner la valeur ajoutée de cette fonction plutôt que son coût.

Que représente l’apport d’un cabinet de management de transition à la réussite d’une mission?

C’est un apport essentiel, car le métier de manager de transition est un métier solitaire. Le cabinet fait office de go-between, de modérateur avec le client et de coach / support pour permettre au manager de transition, dans le feu de l’action, de partager et de prendre du recul. Pour un client le fait d’avoir en face de soi un cabinet représente une garantie essentielle et un plus indéniable grâce au vivier de candidats dont dispose ce dernier.

Pouvez-vous nous décrire votre dernière mission ?

Il s’agissait de la filiale française d’un équipementier américain spécialisée dans la rénovation et l’entretien de carrosseries auto et moto. En juin 2015, le groupe était en phase de finalisation pour la cession de l’entreprise. Pour diverses raisons cette vente n’a pas eu lieu. Dans la foulée le Directeur Général a quitté l’entreprise sans qu’aucun plan B n’ait été considéré.

Le projet de vente étant très avancé, aucune décision ne se prenait dans l’entreprise. Le groupe m’a donc demandé de remplacer le directeur général en urgence et de remettre l’entreprise en marche, l’absence de stratégie claire et un taux de service dégradé étant en train de provoquer le départ de nombreux clients.

Bref, j’ai été chargé de remettre de l’ordre dans la maison et redonner confiance aux clients. La filiale française comptait 14 collaborateurs et une production externalisée.

Comment avez-vous procédé pour réussir votre mission ?

2 maitres mots :  vitesse de compréhension et rapidité d’action. S’agissant des produits de la gamme, nous avons renouvelé le packaging ainsi que les formules. Nous étions prêts fin août pour raconter une nouvelle histoire. Dès septembre 2015, grâce à la restauration du taux de service et à une stratégie pertinente sur la marque nous avons stoppé l’érosion des clients. Après avoir sécurisé le business, j’ai recommandé de vendre l’entreprise, car elle ralentissait la mise en place de la stratégie mondiale. Échaudés par le premier échec, le board US était très sceptique, mais il a finalement validé ma stratégie. En moins de trois mois, l’entreprise était vendue.

Avec le recul, comment analysez-vous la réussite de votre mission ?

Seul, on ne fait rien. La réussite d’un tel projet est conditionné par l’action et l’engagement des hommes et des femmes de l’entreprise, et ce, à tous niveaux.

J’ai fait en sorte que les collaborateurs travaillent ensemble, et communiquent de nouveau avec le groupe, ce qu’ils ne faisaient plus. J’ai fixé un plan de route, partagé avec le groupe, j’en ai contrôlé régulièrement le déroulement et informé l’entreprise et le groupe

Avec les clients, j’ai été transparent, en leur exposant la situation tel qu’elle était, en leur montrant notre nouvelle proposition, et en leur proposant un plan d’action. L’ensemble des clients stratégiques ont suivi.

Mon client a été reconnaissant quant à mon action de manager de transition. Il a reconnu la pertinence de ma stratégie, ce qu’il a souligné dans sa lettre de recommandation, ce qui représentera un bon levier pour ma prochaine mission.

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