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Témoignage Manager

Jusqu’où ne pas tenir compte de son éthique personnelle pour satisfaire le client

Jusqu’où ne pas tenir compte de son éthique personnelle pour satisfaire le client

Patrick Kaczmarek, Manager de Transition, est un spécialiste RH qui s’efforce, dans le cadre de ses missions, de concilier éthique personnelle et efficacité.

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

Par hasard ! A la suite d’une erreur de casting, comme on dit, j’ai décidé de quitter l’entreprise dans laquelle je venais à peine de terminer ma période d’essai. Je gérais, à l’époque, deux recrutements importants pour le groupe. Son Président, tout en comprenant parfaitement ma décision, m’a alors demandé de l’aider à finaliser ces deux recrutements stratégiques. Il me laissait libre de choisir mon statut. Je suis ainsi devenu consultant RH. Lorsque vous possédez la fibre opérationnelle, il n’y a qu’un pas entre le consulting et le management de transition. Je l’ai allégrement franchi pour entrer au service de mon premier client en tant que DRH de transition.

Quel avait été votre parcours professionnel auparavant ?

Je suis, comme on dit, un « RH pur jus ». Je suis « tombé dans la marmite » alors que je suivais un cursus universitaire qui me destinait au professorat de français langue étrangère. J’ai ensuite suivi un parcours RH en majorité généraliste, d’abord comme RRH puis comme DRH, à chaque fois dans des entreprises non françaises, sauf lors de mon passage chez Saint Gobain. J’ai principalement occupé des postes nationaux et internationaux au contact de populations industrielles, commerciales, de services…

Comment s’est déroulée votre première mission ?

La première mission, c’est comme le premier saut en parachute, vous ne savez pas vraiment où vous allez sauter, vous ne savez pas vraiment où et comment vous allez atterrir. La seule chose qui est sûre, c’est que vous disposez d’un parachute et que vous savez, en principe, vous en servir. Cette première mission consistait à reprendre un PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi) qui avait été mal engagé. Je n’étais pas le bienvenu dans l’entreprise, mes soutiens étaient rares, mais, au final, j’ai réussi ma mission. Dans le cas qui nous intéresse, les protagonistes attendaient beaucoup de moi. La direction me rappelait qu’elle me rémunérait pour la sortir du blocage au plus vite. De leur côté, les syndicats voyaient, dans mon arrivée, la possibilité d’une reprise de la négociation et la satisfaction – possible – de leurs revendications. La ligne médiane est toujours difficile à trouver. C’est ce qui fait l’intérêt et la difficulté de ce métier. Jusqu’où ne pas tenir compte de son éthique personnelle pour satisfaire le client : telle est la question.

Une autre mission réussie ?

Il s’agissait, cette fois-ci, d’une grosse PME européenne que les deux actionnaires voulaient vendre. Problème : ils ne s’entendaient pas sur la manière de procéder : l’un souhaitait réaliser la vente immédiatement, l’autre voulait redresser l’entreprise avant de la vendre. C’est cette seconde voie qui a finalement été choisie sur ma recommandation. Il a fallu restructurer l’entreprise. Il s’agissait d un combat quotidien tant les actionnaires ne cessaient de se déchirer. A ce jour, le redressement n’est pas terminé mais les acheteurs peu fiables ont été éliminés. L’entreprise est en voie de reconquête de ses marchés et intéresse un important groupe du nord de l’Europe.

Qu’appréciez vous particulièrement dans le management de transition ?

Avant tout la liberté qu’apporte ce rôle qui ne se situe pas tout à fait en dehors de l’entreprise mais qui n’est pas, non plus, tout à fait à l’intérieur. Un manager de transition est, certes, intégré aux équipes mais il conserve une réelle liberté de parole qui lui permet d’envisager autrement la situation. Soyons honnêtes, passer pour le sauveur dans des situations jugées difficiles par le client mais qui, au fond, ne le sont pas tant que cela, est assez jouissif ! Le rôle du manager de transition est aussi de rassurer. Les clients sont souvent des gens anxieux !

Quels sont les éléments les plus difficiles à gérer dans le management de transition ?

Le manager de transition n’est pas là pour rester. Il est toujours difficile de conclure une mission et de laisser ceux que l’on a aidés au quotidien et avec lesquels on a partagé les doutes et les succès. Par ailleurs, il est difficile de mettre en avant son éthique ou tout simplement son point de vue de professionnel face à certains clients qui refusent de le partager. Cela étant, le client est roi….