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Témoignage Manager

La gestion sociale d’une fusion au sein d’un groupe international

Pierre-André Bidault, nous explique comment il a géré les aspects sociaux de la fusion de sociétés spécialisées dans la sécurité. DRH de transition, il a effectué de nombreuses fusions-acquisitions au cours de sa carrière, toujours dans des contextes multiculturels. [Profil de Pierre-André Bidault]

Dans quel contexte la fusion-acquisition s’est-elle effectuée ?

Il s’agissait d’une société spécialisée dans la sécurité constituée de 14 sociétés en France. Elles appartenaient à un groupe international suédois. Au niveau de la Suède, un nouveau président est nommé. Il impose une nouvelle structure et de nouvelles normes de travail. Le Président souhaitait rationaliser l’entreprise en fusionnant les sociétés françaises pour ne faire que 2 sociétés pour 2 lignes d’activité différentes. Mais il rentre en conflit avec le management français ; le DRH France quitte son poste. J’arrive donc avec comme mission de départ la gestion des 14 sociétés qui doivent fusionner.

« Le problème culturel représentait la plus grosse difficulté »

 

Que devait être votre rôle ?

Lorsque je suis arrivé j’ai pu constater que rien au niveau de la fusion n’avait été fait. On avait beaucoup parlé sur le projet, mais aucune action n’avait été menée au niveau des instances ou de l’opérationnel. Par exemple, rien n’était prévu pour harmoniser les systèmes d’informations ou pour prévenir les clients. En réalité, la fusion n’était pas commencée alors qu’il en était question depuis un an.

Qu’avez-vous finalement dû mettre en place ? Pour quelles raisons ?

Dans le mois de mon arrivée, la présidence suédoise décide de se séparer du Président français et de le remplacer par un Suédois francophone. Juste avant, j’ai mis en place des réunions de crise avec le directeur informatique et le directeur financier afin de préparer la fusion avec très peu de temps à disposition. J’ai transmis au nouveau Président ce projet à son arrivée. Sur les 14 sociétés, 3 représentaient 80% du chiffre d’affaires. Les autres étaient rentables et périphériques au plan général de l’entreprise. J’ai préparé et fait accepter un plan opérationnel de fusion en deux étapes. Une première fusion et scission des 3 plus grandes entités en deux nouvelles structures qui dans un second temps accueilleront les filiales de moindre complexité.

« J’ai dû quitter brutalement un comité de direction »

 

Quelles ont été les difficultés rencontrées ?

En plus du manque de préparation, les situations économiques étaient très différentes entre les sociétés à fusionner. Par exemple, une société fonctionnait si bien que le personnel recevait l’équivalent d’un mois de salaire en participation alors que l’autre était en déficit. Mais c’est surtout le problème culturel qui représentait la plus grosse difficulté. Le nouveau P-DG ne vient pas du groupe et ne possède pas la même culture. En Suède, on discute longtemps du projet et une fois que la décision est prise on ne varie plus alors qu’en France, on amende les décisions en fonction des évènements. Je me retrouvais alors seul dans l’opération de fusion car le P-DG est entré en conflit avec le management français.

 

Comment les avez-vous surmontées ?

J’ai dû quitter brutalement un comité de direction pour traduire l’incompréhension générale afin que tout le monde revienne à des relations plus professionnelles et factuelles qu’émotionnelles. Pour le personnel, j’ai garanti que le budget moyen attribué les 3 dernières années à la participation ne changerait pas pendant 2 ans après la fusion, pour les payer via un salaire ou sous une autre forme. J’ai pris seul cette décision, que j’ai expliqué ensuite au P-DG, qui a alors compris que c’était le moyen pour débloquer la situation et mettre en place la fusion sur le plan juridique.

« J’appelle cela du conseil opérationnel »

 

Que permet une mission de transition dans ce contexte ?

Grâce à son expérience, un manager de transition possède une vision claire de la situation et peut faciliter un contexte compliqué. De plus, une mission de transition a permis de donner une recommandation avec une observation extérieure, sans plan de carrière. On ne restera pas dans l’entreprise, et cela change tout. C’est ce que j’appelle du « conseil opérationnel ».

Quelle est la valeur ajoutée du manager de transition ?

En plus de mes actions, j’ai apporté un regard extérieur sur les personnes qui étaient en poste. J’ai également laissé à mon départ une note générale comportant mes réflexions sur les hommes, les structures et l’organisation à mettre en place. Hasard de l’histoire ou force du management de transition mais c’est ce plan d’action qui sera implémenté par le nouveau DG.

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Comment vous avez connu Delville Management ?

J’ai dû connaître Delville tout au début. C’est par hasard, Delville m’avait contacté à propos d’une mission par un intermédiaire.

Pourquoi avez-vous intégré le Club Delville ?

Parce que Delville est un acteur du management de transition qui sait se faire connaître. Ce sont aussi les premiers à mettre en place l’idée d’un réseau de proximité entre les managers de transition et un cabinet de management de transition.

Quelles sont les qualités de Delville Management ?

Delville a un mode de fonctionnement différent. C’est à part.

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