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La naissance de TAM Groupe : quatre entreprises et une fusion conçue dans la crise

La naissance de TAM Groupe : quatre entreprises et une fusion conçue dans la crise

La naissance de TAM Groupe : quatre entreprises et une fusion conçue dans la crise

TAM Groupe est un fabricant d’accessoires béton, filiale du groupe européen DYWIDAG. Il est né officiellement le 31 décembre 2020, fruit de la fusion des quatre entreprises : Artéon, Technique Béton, Mandelli-Setra et Ideaplast. Aujourd’hui TAM Groupe dispose de cinq usines et huit plates-formes de distribution pour acheminer 9 200 commandes par mois, issues de 5 000 lignes de produits couvrant quatre principaux procédés : systèmes de précontrainte, géotechniques, d’armatures et de tiges et d’accessoires de coffrage.

Jusqu’à la récente fusion, les entreprises continuaient à opérer indépendamment les unes des autres. Le commerce, la production, la distribution et l’informatique étaient gérés par chaque entreprise. En 2019, Ian Jarvis, président de la division internationale « Concrete Accessories » depuis 2017 et président de l’activité en France, va chercher à redynamiser les activités en France.

Il commence par établir un constat objectif. De 2010 à 2019, le chiffre d’affaires est resté presque stable. Dans le même temps, la concurrence se fait plus présente et la complexité engendrée par les autres entités indépendantes provoque une baisse progressive du résultat d’exploitation. « Avec cette structure, nous ne pouvions pas améliorer les choses, résume Ian Jarvis. Sa complexité  était pénalisante pour les opérations au jour le jour et freinait notre croissance ». Quant aux différentes directions, elles ne pouvaient voir le coût engendré par les démarches administratives et une logistique fonctionnant pas silos.

En s’appuyant sur l’équipe des quatre entreprises, il étudie la faisabilité de créer une entité unique, alors que « le management local en France n’avait jamais considéré la possibilité d’une fusion. » Ce choix de fusion était également une réponse à la demande de la direction du groupe DSI de rendre l’organisation plus agile, capable de se développer sur de nouveaux marchés géographiques en utilisant à la fois les réseaux de ventre directs et indirects. Une évolution radicale. Au sein des différentes entreprises françaises, quand il fallait lancer une action, la réponse était souvent « nous n’en avons pas besoin », « je n’ai pas le temps » ou « quelqu’un d’autre que moi doit le faire ».

Puis survient la crise sanitaire. Arrêt des chantiers de construction et de la production, remise en cause des plans prévisionnels, un avenir et une opportunité de rebond très incertains. Il faut affiner le diagnostic à l’aune de ces nouvelles conditions. Au lieu d’un repli faussement sécurisant, il est décidé au contraire d’accélérer le projet de transformation. Ian Jarvis et le DAF Groupe décident alors de faire appel au cabinet de management de transition Delville Management pour faire venir un directeur expert de la transformation capable de prendre la mesure de la situation. Dix jours après son premier entretien, Wolfgang Farkas est opérationnel, en avril 2020. Il arrive avec son expérience de plusieurs fusions réussies au sein d’entreprises et de grands groupes internationaux. En quatre semaines, il analyse et bâtit un plan d’action s’appuyant sur une équipe transverse et internationale au sein du groupe Dywidag pour accélérer le projet. Pour la première fois il identifie et quantifie les synergies de la fusion, et fixe les objectifs de la transformation, à la fois économiques et organisationnels.

Il cerne d’autres difficultés : manque de rigueur dans les process, une direction locale qui ne s’approprie pas ses fonctions, manque d’informations pour nourrir la prise de décision, systèmes d’information des entreprises incompatibles entre eux, alors qu’un système informatique unique et des process communs sont essentiels. Autant de constats difficiles à dresser de la part des directions des quatre entreprises. Pourtant, au moment de la mise en action, les opérationnels qui devaient quotidiennement faire face aux inefficacités de l’organisation acceptent le changement nécessaire. Par le passé leurs remarques n’avaient jamais été ou formulées, ou écoutées. La mission de Wolfgang Farkas s’est rapidement adaptée à la situation. « Ce n’était plus seulement réaliser un plan de fusion, il fallait également assurer la fonction du « travailler ensemble » et rétablir un leadership en France», explique-t-il. Il réactive la tenue d’un codir et d’une newsletter mensuels, organise des réunions téléphoniques avec les équipes. « La transparence est importante, il ne faut pas chercher à cacher des choses, affirme Wolfgang Farkas. La vérité, c’est la vérité. Si vous avez un problème, ne le cachez pas, mettez-le sur la table, on trouvera ensemble une solution. Cela signifiait un changement de culture complet. »

La refonte complète du business en France en seulement six mois était un objectif très ambitieux. La transformation s’est traduite par la réorganisation des quatre sociétés autour d’un portefeuille de produits commun et la naissance de TAM Groupe, qui permet à chaque client d’avoir un interlocuteur unique. Cela passe par un rebranding commercial, la refonte des process et des SI et l’émergence d’une culture nouvelle, plus ouverte et plus agile. Le délai a été tenu, preuve de l’efficacité d’un plan établi à partir d’un diagnostic précis et sans concession. La réussite de la mise en œuvre tient également pour beaucoup à la qualité du  « leadership du changement ». Pour Ian Jarvis, « rassembler plusieurs cultures d’entreprise nécessite une capacité de leadership et le courage de déclencher l’action que nous n’avions pas connu en interne à l’époque. Cela repose sur la capacité à communiquer, la clé du succès ». Et de conclure : « Tout le monde m’avait dit : 3 plus 2 plus 1 n’est pas égal à 6, mais seulement à 4. Nous ne l’avons pas constaté chez nous. Malgré la pandémie de la Covid, notre activité pendant le premier mois de 2021 a été équivalente à celle du premier mois de 2020, avant la crise, et le résultat d’exploitation de l’année se termine très proche du budget d’origine. »

Extrait du Livre de Arnaud Marion – 21 semaines pour se relever de la crise