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Témoignage Manager

La reconversion de sites industriels par un manager de transition

La reconversion de sites industriels par un manager de transition

Au lieu de fermer les usines de l’entreprise, Thierry Biguet, manager de transition, a décidé de permettre le redressement des activités grâce à la reconversion des sites industriels. [Profil de Thierry Biguet]

Dans quels contextes avez-vous effectué des redéploiements industriels ?

Dans le cadre de la restructuration de la branche Europe de Graham Packaging, j’avais pour mission de céder les 12 sites industriels au lieu de les fermer. C’est ainsi que j’ai cédé un des sites au cabinet hollandais Business Creation, spécialisé dans le domaine de la reconversion industrielle. J’ai travaillé avec eux sur plusieurs dossiers : Phillips à Barcelone et à Dreux ou encore Sony à Bayonne. Le principe était de reprendre le site et de générer le « recyclage de l’activité » : au lieu de fermer les usines, les nouveaux dirigeants créent avec les salariés de nouveaux métiers, en fonction de leurs compétences et de leurs savoir-faire. L’objectif est de pérenniser au moins 3 des activités sur le site de production initial, pour conserver environ 40 à 50% des effectifs d’origine. La restructuration réalisée et les nouvelles activités fermement lancées, le cabinet se retire, laissant au nouveau partenaire entrant le management tout en conservant l’immobilier (qu’il leur loue bien souvent).

« Rien ne se passe jamais comme prévu »

 

Qu’avez-vous mis en œuvre ?

Rien ne se passe jamais comme prévu, je suis entré chez Graham pour contribuer à son retournement économique. Aux vues du diagnostic financier produit, le management Europe a été démis. Je fus alors assigné de fermer les 12 sites. Comme les conditions de fermeture (coût + délais) étaient impossibles à réaliser, j’ai transformé la proposition en cession des 12 sites, ce que mon mandant a fini par accepter. Cette démarche a permis de sauvegarder 4 sites, céder les autres, et relancer une activité Europe qui, tout en perdant 50% de son chiffre d’affaires, a vu son EBITDA négatif d’environ 6 millions de dollars grimper à plus de 28 millions au bout de deux ans et demi.

Quelles sont les difficultés rencontrées ?

Ce sont avant tout des obstacles humains et la situation de crise. Lorsque la survie devient un enjeu, elles confrontent les actionnaires et le management à une remise en cause de tous leurs fondamentaux. Avant tout, il faut convaincre les actionnaires du bénéfice que le plan de retournement peut leur apporter.

Comment les avez-vous résolues ?

Grâce à une ferme volonté de sauver ces sites de production – la cession leur permettant de retrouver un nouvel actionnaire investisseur – et à l’enthousiasme de conduire de telles missions où l’on obtient le soutien collectif des personnels de l’entreprise.

« Le propre du manager de transition est d’entrer en action »

 

Quel est le rôle d’un manager de transition ?

Dans un premier temps, le manager de transition est présent pour faire un diagnostic. Il vient pour aider à comprendre un problème et ses enjeux. Cela passe par la compréhension du contexte interne de l’entreprise et du positionnement de l’entreprise sur son marché. Ensuite, le propre du manager de transition, contrairement aux conseillers, est de rentrer en action. Il apporte un nouveau regard sur l’entreprise à ses actionnaires et sa direction et leur faire adopter. S’il est en charge du retournement il doit obtenir tous les moyens de ses décisions, parfois même le mandat social. En d’autres cas, il vient réaliser aux côtés de la Direction une partie du retournement pour permettre à cette Direction de mieux se consacrer à son quotidien. Le manager de transition est avant tout un missionnaire, indépendant et libre de ses pensées.

 

Quelle est la valeur ajoutée d’un manager de transition lors de ces mutations ?

 

Tout retournement est une véritable transition qui n’a rien à voir avec un simple management par intérim. Une des qualités premières du manager de transition est sa capacité à comprendre rapidement le contexte de l’entreprise dans un esprit de véritable entrepreneur. Cela permet un diagnostic approprié et dédié à chaque entreprise. Son surdimensionnement permet d’être force de proposition. Véritable opérationnel au cœur de l’entreprise, il peut conduire le projet de changement imaginé pour retourner la situation économique de l’entreprise.

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