La restructuration d’un Leverage Buy Out pour sa cession industrielle

Pierre O. membre du Club Delville et manager de transition, a été appelé afin de réorganiser un Leverage Buy Out (LBO) pour sa cession industrielle de plusieurs PME que les actionnaires souhaitaient vendre.

Quelles étaient les raisons du LBO et de la restructuration ?

A l’origine en 2004, ce LBO a été initié par la filiale d’un groupe industriel du CAC 40, étayé par un business plan qui devait permettre un accroissement significatif du chiffre d’affaires de la filiale concernée. Cet industriel a pris une participation minoritaire; deux groupes financiers venant compléter le tour de table de cette société qui fabriquait des produits pour le second-œuvre du bâtiment vendus à des installateurs. En 2006, par croissance externe, la taille du LBO est doublée par le rachat d’un petit groupe de sociétés du même secteur et atteint 45M€ environ. Dès janvier 2008, soit avant la crise, il y a déjà de très sérieuses difficultés à honorer la dette senior. Après une gérance assurée par l’industriel, les investisseurs financiers remplacent début 2009 le DAF et le Président du Directoire.

Restructuration :Quels étaient vos objectifs ?

L’objectif était la restructuration de 5 PME afin d’assurer sa cession industrielle. Au sein du groupe, les PME fonctionnaient de manière indépendante quitte à se faire de la concurrence. Il fallait réduire les pertes pour redevenir rentable, repenser le schéma industriel (chacun gérait sa fabrication et ses fournisseurs), travailler sur l’harmonie du back office,…

Qu’avez-vous mis en place ?

J’ai tout d’abord établi un diagnostic de la situation afin de définir les urgences puis défini un plan d’actions (approuvé par les actionnaires) à mettre en œuvre avec l’équipe dirigeante. Les principaux axes de travail ont été :

• Gérer la trésorerie, et le BFR. Sur cet aspect financier, ma première action 3 semaines après ma prise de fonction a été de participer à une réunion avec les banques du pool (bancaire) afin de renégocier les échéances de la dette senior et les bris de covenants. Abaisser le point mort au travers d’une réorganisation industrielle (concentration de la fabrication sur une seule unité industrielle).

• Optimiser au niveau du Groupe des synergies comme: R&D, systèmes financier et gestion sociale, organisation des chantiers, mise en place des KPIs Redynamiser les ventes en France et à l’exportation par une adaptation de l’organisation commerciale, la mise en place d’outils d’aide à la vente et de la formation.

• Relancer l’innovation et les projets R&D. La restructuration comme la concentration de l’outil industriel ont permis de bénéficier d’effets de leviers significatifs.
• Développer la présence médiatique à travers par exemple de nouveaux sites web, des documentations commerciales, des actions de prescription.

Quelles ont été les difficultés rencontrées lors de cette restructuration et comment les avez-vous résolues ?

Les besoins de trésorerie et de gestion du BFR étaient extrêmement contraignants. Cela supposait une gestion journalière très fine, ainsi qu’une grande rigueur dans l’examen de la solvabilité de nos Clients et le suivi des retards de paiements. Notre DAF a été très pro-actif. Il a fallu également constituer une véritable équipe de direction par la mise en place d’un Comité de Direction opérationnel qui n’existait pas à mon arrivée, les faire travailler en équipe, les faire adhérer au projet. Pour aider à cette construction, je les ai impliqués dans projets communs par exemple, dans des réunions de réflexion… C’est un travail de longue haleine, indispensable dans une PME car l’équipe est essentielle au bon fonctionnement quotidien. La résistance interne au changement est néanmoins une réelle difficulté. Elle peut s’exprimer à tous les niveaux et de façons très différentes. C’est un vrai frein à l’évolution de l’entreprise.

Auriez-pu faire appel à un manager de transition dans cette mission ?

Avec le recul, oui il y avait des opportunités pour du management de transition par exemple au niveau de la direction industrielle, où encore pour la mise en place d’un ERP qui nous a pris beaucoup trop de temps et d’énergie. Mais manifestement le management de transition n’est pas encore une solution à laquelle dirigeants et actionnaires font appel facilement.