L’ADN du management de transition

Emmanuel Coulomb, membre du Club Delville, trace le portrait du manager de transition dans lequel on retrouve la composante essentielle de la réussite d’une mission de management de transition : l’adaptabilité.

Quel est l’intérêt de l’adaptabilité ?

Une entreprise qui fait appel au management de transition est souvent dans une situation de grande urgence, et va chercher un manager de transition pour l’aider à régler ses problèmes. La montre tourne et le manager doit être efficace extrêmement rapidement. L’adaptabilité est donc pour moi une notion primordiale dans le management de transition : être capable de comprendre rapidement le contexte dans lequel il évolue, les problématiques spécifiques de la société dans laquelle il vient d’entrer et identifier les solutions possibles pour ensuite les mettre en place

Quel comportement adopter ?

Cela passe par l’humilité. Dans un premier temps, un manager de transition doit laisser ses connaissances techniques pour commencer par comprendre l’environnement dans lequel il va se trouver et aussi se faire adopter par ses équipes. Il faut très vite rencontrer les collaborateurs de l’entreprise, comprendre la problématique en dialoguant avec les équipes et en identifiant les leviers de solution. Il ne le fera que s’il sait écouter. La complaisance est d’ailleurs une notion qui doit être extrêmement vivace dans le management de transition. La complaisance est la faculté de s’adapter aux évolutions de l’environnement tout en restant soi-même. En effet, le bon manager de transition doit être capable de gérer cet équilibre entre directives, efficacité et adaptation.

« L’adaptabilité, c’est l’ADN du manager de transition »

Comment juge-t-on l’équilibre entre l’écoute et les directives ?

C’est l’expérience qui va le permettre. Ecouter est essentiel et une des première étapes de la mission. Ce n’est pas parce que l’on écoute l’autre que l’on se dévalorise et qu’on ne pourra pas prendre de décisions, mais c’est de cette écoute et de la compréhension des messages et informations qui nous sont transmis que l’on prendra les bonnes décisions.
En même temps, il faut aussi apprendre le nouvel environnement dans lequel on se trouve, ses règles, ses devoirs,… pour très vite prendre les bonnes décisions et apporter des résultats.
Ensuite, l’information que l’on transmet est aussi très importante. Les reportings sont souvent très différents d’une entreprise à l’autre. Là aussi une bonne dose d’adaptabilité est indispensable. En tant que Manager, il faut savoir dire quand cela va et quand cela ne va pas. Les pays anglo-saxons sont très habitués à cet équilibre…

Un manager met généralement plusieurs mois à être complètement opérationnel…

Cette faculté à s’adapter rapidement à son environnement fait toute la différence entre un poste en CDI, un consultant et un manager de transition.
Tout d’abord, le management de transition n’est pas du consulting. Le manager de transition intervient à la demande de l’entreprise pour accompagner celle-ci dans la mise en œuvre d’un projet ou dans une période délicate. Le consultant recommande, le manager de transition fait.
Durant toute sa mission, le manager de transition prend des décisions dont il est responsable, il occupe une place réelle dans la hiérarchie de l’entreprise et à ce titre doit rapidement comprendre ce qu’est l’entreprise dans laquelle il évolue. C’est justement toute la notion: l’adaptabilité, c’est l’ADN du manager de transition. Ainsi, tout le monde ne peut pas être manager de transition.

Quels sont les bénéfices pour l’entreprise ?

La société paye pour la résolution du problème. Engager une personne à une expérience supérieure au poste occupé, c’est la sécurité du résultat Le manager de transition arrive avec son background et un problème à gérer tout en sachant qu’il ne sera pas indéfiniment dans la société. Par exemple, j’ai eu cette faculté de changer complètement d’environnement dans l’urgence. L’intérêt de la société était d’avoir quelqu’un venant d’un environnement différent, pour avoir un œil neuf. J’ai pu prendre des décisions qui n’auraient pas pu être prises s’ils étaient restés avec un patron issu du même secteur.

 

« Le consultant recommande, le manager de transition fait »

Quels facteurs permettent d’être adaptables ?

Les managers de transition qui réussissent n’ont, généralement, pas fait 30 ans de carrière dans une même entreprise. Ces personnes qui ont souvent changé de sociétés ou de postes ont la faculté d’aller s’adapter à des situations nouvelles. Au fil du temps, ils acquièrent des réflexes, des réactions et des méthodologies face à une situation, comme un médecin du SAMU. L’expérience leur fait acquérir des réflexes qu’ils sont capables de mettre en action dans des environnements très différents.

Dans les pays anglo-saxons, la pluralité des secteurs enthousiasme, alors qu’il rebute souvent en France.

Comment savoir si l’on est adaptable ?

Le reflet des autres va dire si l’on est adaptable ou non. C’est pour cela que je recommande aux managers de parler entre eux, qu’il y ait un partage d’expériences. Un manager de transition doit rencontrer d’autres managers pour parler de ses expériences et pour l’effet miroir que ces discussions apportent. Il faut ne jamais hésiter à partager. Si une personne a des lacunes, son réseau lui permettra de régler son problème rapidement.

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