Le management de transition dans les Directions de Systèmes d’Informations

Philippe Van Haecke, manager de transition et membre du Club Delville, explique les nouvelles problématiques auxquelles les DSI doivent faire face et donne son avis sur les méthodes de résolution.

Quels sont les contextes de transformation des directions de systèmes d’informations ?

Les transformations des Directions de Systèmes d’Informations ont toujours existé. Elles étaient essentiellement provoquées par des fusions d’entreprises ou des rapprochements d’équipes (centralisation de la fonction). Les sujets qui apparaissaient alors assez régulièrement étaient d’ordre opérationnel : choix technologiques, méthodologies utilisées, modes de fonctionnement ou outils de gestion différents. Il y avait donc tout un travail de convergence sur les aspects opérationnels à faire. Désormais, les DSI doivent s’organiser pour être beaucoup plus efficaces avec des problématiques de réduction des coûts, d’amélioration de la qualité de service et une amélioration sensible de la réactivité sur les délais de mise à disposition des solutions apportées aux métiers. Pour répondre à ces problématiques, les DSI doivent donc changer leur mode de fonctionnement interne. Cela passe notamment par des logiques d’externalisation. En conséquence, les managers de la DSI, qui avant étaient patron hiérarchique, doivent de plus en plus se positionner en tant que manager d’une relation contractuelle avec un tiers. Les notions de responsabilité et de pouvoir s’apprécient désormais par la capacité à gérer un contrat. L’arrivée de nouvelles technologies, comme le Cloud Computing, transforme également la façon traditionnelle d’une DSI de fonctionner et oblige à revisiter les rôles des différentes entités d’une DSI et à faire fonctionner les différents acteurs de manière beaucoup plus transversale.

« Renoncer à un choix technique n’est pas une remise en cause de l’individu »

Quelles ont été les difficultés de ces transformations ?

Au sein des DSI, on retrouve avant tout des experts de leur domaine. Traditionnellement, au sein de ce type d’entité, les managers occupent ce poste grâce à leurs capacités techniques plus que leurs qualités de manager. Dans les phases de transformation, comme d’ailleurs dans tous les projets, on mettra beaucoup plus l’accent sur les dimensions opérationnelles (techniques, process, fonctionnalités) que sur les conséquences sur la dimension humaine. Le gage de réussite de toute transformation d’une organisation est de mettre en œuvre, et avec au moins autant d’attention, un plan d’accompagnement des collaborateurs. Par exemple, dans le cadre du rapprochement de 2 équipes informatiques, l’enjeu est d’amener les collaborateurs vers une convergence opérationnelle. Ceci passe par le fait que l’une des deux équipes doit accepter de remettre en cause son choix initial. Il faut donc accompagner les individus pour leur faire comprendre que renoncer à un choix technique n’est pas une remise en cause de l’individu ou des « victoires » passées de l’équipe.

Quelles sont les clés de réussite d’une transformation de SI ?

Il y a une vraie problématique de transformation des Directions de Systèmes d’Informations. Les DSI sont mal à l’aise par rapport à ces transitions car s’il y a toujours une dimension prégnante des méthodes, des normes, des techniques et des technologies, il est indispensable de prendre en compte la dimension humaine et les conséquences de ces transformations sur les collaborateurs, au-delà d’une approche bien souvent restrictive appelée GPEC. La clé de réussite d’une transformation, quel que soit le secteur, est que les collaborateurs soient les acteurs de cette transformation.

« Le manager de transition sécurisera la transformation »

Quel serait l’apport d’un manager de transition ?

Un plan de transformation conduit à devoir orchestrer différents aspects opérationnels, comme par exemple la mise en place d’un appel d’offres ou la négociation d’un contrat avec un prestataire. Il nécessite souvent la mise en place d’une nouvelle gouvernance au sein de la DSI. Si tout manager de la DSI peut typiquement orchestrer l’ensemble de cette transformation, un manager de transition aura un apport complémentaire qui sécurisera cette transformation. En effet, il peut facilement prendre le rôle de responsable de la transformation de la DSI et accompagner ainsi le DSI car en ayant déjà été confronté à ce type d’enjeux il connait les difficultés potentielles. Notamment, il saura anticiper toute la dimension de l’accompagnement humain par la définition et la mise en place des chemins d’évolution professionnelle, conséquence des changements de métiers, de l’organisation et du mode de fonctionnement de la DSI ; ou par la mise en place de plans de formation ou d’accompagnements individuels. La Direction RH de l’entreprise ne connaît pas forcément les spécificités des métiers de l’informatique pour adresser les bonnes solutions. Un manager de transition peut donc aider la DRH à prendre en compte ce contexte pour être un facilitateur important de la compréhension des problématiques des SI.

Quelle est sa valeur ajoutée ?

L’intérêt d’un manager de transition de SI est d’être externe et neutre par rapport aux choix faits dans le passé. Il a de surcroît une expérience de management forte, ce que nécessitent les transitions d’une DSI. Il accompagne l’équipe managériale, la clé de réussite des transformations, qui bénéficieront aussi d’un transfert de compétences pour l’avenir. Le manager de transition, ayant une expérience professionnelle étoffée et une bonne compréhension de la problématique humaine, peut être un facteur de succès dans la réussite de ces transformations

Quelles sont les qualités de Delville Management ?

Delville est très à l’écoute et n’est pas enfermé dans une approche de certitude.