Le management de transition ou la capacité d’aller rapidement au contact du personnel

Alain Raffy, vous évoluez dans le management de transition depuis maintenant 10 ans. Auparavant vous avez été directeur de sites industrielles pendant de nombreuses années.

Quelle est votre fonction historique ?

Je suis directeur de production ou directeur général de filiales industrielles. J’ai également été chef d’entreprise d’une PME de 9 personnes dans le domaine de l’usinage mécanique. Enfin, j’ai dirigé en tant que salarié industriel, 2 grandes usines de plus de 1500 personnes pour les groupes SAGEM et Valéo (en Tunisie).

 

Dans quel secteur d’activité avez-vous principalement évolué ?

L’industrie aéronautique pendant 25 ans (12 ans en R&D puis 13 ans en tant que responsable puis directeur de production) ensuite j’ai évolué vers l’industrie générale.

 

Comment êtes-vous arrivé à la transition ?

Cela fait 10 ans que je suis manager de transition en tant que directeur de production ou directeur de site industriel..
Ma première expérience date de 2006. Il fallait que je relance l’activité d’une usine Valéo (au Maghreb) qui avait été littéralement inondée après un terrible orage. Cela m’a pris 5 jours. 3 semaines plus tard, nous étions revenus à notre performance logistique initiale (vis-à-vis de nos clients). À l’occasion de cette expérience, j’ai pris conscience de mes capacités de gestion de crise opérationnelle. Auparavant j’avais déjà redressé deux entreprises aéronautiques.

 

Quelle est votre méthode d’adaptation aux spécificités métier en tant que manager de transition industriel ?

En tant que manager de transition il faut s’adapter très vite à chaque mission. Je me repose sur mes connaissances industrielles et sur mon expérience des relations sociales dans l’industrie. Lorsque je découvre une nouvelle situation je « vais au contact » c’est-à-dire que je me mets en écoute des personnels et ce, quel que soit leur niveau hiérarchique. Je suis sensible à la cohérence de ce que me disent mes interlocuteurs. Si je constate des différences manifestes de point de vue, je sais qu’il faut que je passe davantage de temps sur ces problématiques, pour essayer de comprendre la situation et apporter une solution pertinente.

 

En combien de temps parvenez-vous à être opérationnel ?

En quelques jours, tout au plus, en moins d’une semaine. Lorsqu’il s’agit de situations de crise aigues, je suis opérationnel dès le premier jour. Lors d’une mission en management de transition en Tunisie, lors du « Printemps arabe », les syndicats avaient pris le contrôle de l’usine. Je suis intervenu et me suis imposé en quelques heures comme le « patron », ce qui était indispensable pour refaire fonctionner l’entreprise. J’ai ensuite travaillé pendant un an jusqu’à embaucher mon successeur (un brillant jeune Tunisien).

 

Quels sont les freins habituellement rencontrés à la réussite de votre mission ?

Le principal frein concerne le doute ou le scepticisme manifesté par les personnels qui sont confrontés à un manager de transition, qui par nature, est de passage. Du coup, ils se mettent en situation d’attente, sont peu coopératifs, voire « jouent la montre ». Autre frein : l’écart de diagnostic avec les dirigeants qui ont fait appel au manager de transition. Il faut alors consacrer beaucoup de temps à convaincre les intéressés alors que ce temps serait mieux utilisé à agir concrètement sur le terrain. L’expérience montre, par ailleurs, qu’il est davantage pertinent, pour entraîner l’adhésion des collaborateurs, de mettre en place de petits plans d’actions qui vont réussir (« quick wins ») et qui vont générer de l’énergie positive plutôt que d’imposer de gros plans d’actions qui seront difficiles à mettre en œuvre et qui susciteront de la méfiance, voire de l’hostilité chez les principaux intéressés.

 

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