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Témoignage Manager

Le manager de transition est un super chef d’orchestre

Le manager de transition est un super chef d’orchestre

Manager de Transition depuis 2003, en tant que DRH, Michèle Sully apprécie particulièrement la dimension impliquante de ses missions ainsi que la liberté intellectuelle qu’elle procure.

Dans quelles circonstances êtes-vous devenu Manager de Transition ? Une vocation ? Une opportunité ?

Je suis une professionnelle de la fonction RH. J’ai obtenu un master dans cette discipline à l’issue de mes études. Ensuite, sur un plan professionnel, j’ai vécu deux cycles de 10 ans chacun. Tout d’abord dans un grand groupe anglo-saxon où j’ai exercé, tour à tour, l’ensemble des métiers de la fonction RH (recrutement, développement, paie…) puis au sein d’une des activités d’un groupe du CAC 40 dans laquelle j’étais DRH et où j’ai eu à gérer des restructurations et des fusions. J’ai même exercé, pendant quelques années, la fonction de Directeur Général d’une des entités de cette activité. Une fois sur le marché du travail, après ces vingt années d’expérience, les recruteurs m’ont suggéré d’embrasser le métier de manager de transition en raison, selon eux, de mon profil «sur-dimensionné». Je suis ainsi manager de transition depuis 2003, impliquée dans des missions « courtes et à enjeux forts » selon l’expression d’un chasseur de tête que j’ai rencontré. En 9 ans, j’ai mené 7 missions, de 6 mois à un an, en moyenne.

Quelles sont les qualités nécessaires pour être un bon manager de transition ?

L’expérience est, évidemment, un pré-requis. Un manager de transition doit aller vite, à l’essentiel. Dans sa carrière précédente, il a, en principe, géré des dizaines de fois le type de mission qu’on lui propose. Etant positionné sur un poste pour une durée précise et limitée dans le temps, il ne passe pas son temps à spéculer sur l’avancée de sa carrière dans l’organisation. En quelque sorte, il n’a ni passé ni futur dans l’entreprise. Ceux qui intriguent pour éventuellement se « placer » dans l’organigramme se trompent. Le manager de transition est, en revanche, obsédé par le résultat à atteindre. Dilettante s’abstenir ! C’est un super-chef d’orchestre à qui l’on va confier le soin de gérer des solistes. Le métier est passionnant, très impliquant, et permet d’avoir une véritable liberté intellectuelle. Autres qualités : le courage, la loyauté et l’empathie.

Pouvez-vous évoquer des missions récentes qui vous ont marquées ?

Il y a quelques mois, j’ai remplacé le DRH d’un grand groupe qui était malade. Son équipe était traumatisée, déstabilisée, craignant que l’organisation ne se grippe. J’ai dû m’approprier tous les dossiers en quelques jours et faire fonctionner la direction, notamment sur le plan du dialogue social et du recrutement, comme si je faisais partie de l’entreprise depuis 20 ans alors que ma mission n’était longue que de 9 mois. Le DRH, guéri, est revenu. Je lui ai «repassé les clés ». Si je peux me permettre cette métaphore, la voiture était en parfait état de marche, prête à redémarrer. Il y a quelques mois, dans une autre grosse entreprise, j’ai conseillé un DRH dans le cadre d’un rapprochement de deux entités à la culture et aux pratiques RH (ex : périphériques de rémunération) très hétérogènes. Difficile mais passionnant !

Comment gérez vous les intermissions ?

Afin d’éviter un laps de temps trop conséquent entre deux missions, source potentielle de stress, il est impératif de se reposer sur une structure et un réseau qui vont nous aider à trouver des missions mais aussi à répondre à des problématiques complexes (partage de bonnes pratiques) qu’un manager de transition peut rencontrer. A titre personnel, je n’aime guère les intermissions car intellectuellement, je suis « accro » à mes missions, aux défis qu’elles génèrent. Que pensez-vous de l’image des managers de transition dans le monde des entreprises ? Il faut « tester » une fois pour ne plus pouvoir s’en passer (rires). Côté collaborateurs, ceux qui ne connaissent pas la spécificité de notre métier, en ont parfois une image déformée car ils s’imaginent que nous sommes recrutés pour effectuer des choses que l’entreprise n’ose pas faire. Cela n’est pas toujours faux, mais c’est rare. Depuis 2003, en tant que DRH de transition, je n’ai par exemple, jamais eu à gérer de plans sociaux !