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Témoignage Manager

Le manager de transition jouit d’une grande liberté dans son environnement

Le manager de transition jouit d’une grande liberté dans son environnement

Manager de transition depuis 2012, Héléna Loucano Jeugnet est une DRH expérimentée qui considère que la capacité à s’intégrer rapidement dans l’entreprise est une qualité primordiale dans son nouveau métier

Depuis quand êtes-vous manager de transition ?

Depuis peu. J’étais en poste jusqu’en juin 2012. Plutôt que d’attendre un repositionnement sur un marché du travail difficile et déstructuré, j’ai choisi le management de transition afin de capitaliser sur mon expérience. Avocate de formation, je suis DRH depuis 20 ans, notamment pour le compte de grands groupes de services, en particulier pour réaliser du développement RH dans des environnements à forte croissance. Mon expertise, en tant que manager de transition, est de pouvoir rapidement donner un avis sur une situation, dégager un plan d’action et le mettre en place.

Comment avez-vous décroché votre première mission ?

Lorsque je me suis lancé dans le management de transition, j’ai adopté une démarche pragmatique, en démarchant des cabinets spécialisés dans ce domaine et en sollicitant mon réseau. C’est ainsi que j’ai obtenu ma première mission fin 2012. Le contexte : une entreprise étrangère implantée en France avait besoin de mener une réorganisation substantielle de sa division RH, afin de mettre en place une véritable GRH à long terme. J’ai donc réalisé un audit de la fonction RH (outils, collaborateurs…), proposé un plan d’action à la direction générale. Je suis en train de le mettre en place. J’ai ainsi procédé à des recrutements, réorganisé l’administration RH. Le contexte n’était pas facile, car les salariés craignaient de perdre certains de leurs avantages. Il a fallu donc beaucoup discuter, expliquer et rassurer. Cette mission doit durer 6 mois. N’étant pas à plein temps sur cette dernière, je mène, parallèlement d’autres missions de nature juridique (droit du travail, contentieux…)

Qu’appréciez-vous dans cette nouvelle aventure que représente le management de transition ?

La démarche est très intéressante. Le manager de transition a un positionnement différent du manager traditionnel. Il est expert et jouit d’une plus grande liberté vis à vis des managers avec lesquels il travaille. Pour lui, la prise de risque est différente. Si sa crédibilité professionnelle est en jeu, sa place dans l’organisation n’est pas stratégique, puisqu’elle est, par définition, transitoire. Lorsque dans une entreprise, le comité de direction prend une décision, chacune des parties prenantes (directions, services,…) doit l’appliquer, sans pouvoir la contester. De son côté, le manager de transition, même s’il doit «vendre » sa solution, bénéficie d’une écoute différente.

Est-il facile d’intégrer une entreprise, en tant que manager de transition ?

Il s’agit d’un véritable recrutement. Le manager de transition n’est pas un «simple » consultant engagé pour réaliser un développement informatique. La procédure de recrutement est longue. Ce qui semble assez normal, étant donné, dans le cas d’un DRH par exemple, que celui-ci peut avoir accès à des données stratégiques et sensibles de l’entreprise.

Quelles sont les qualités nécessaires à un manager de transition pour réussir ses missions ?

Avant tout, il doit être un excellent technicien dans son domaine, disposer d’une vaste expérience et avoir géré de nombreuses problématiques comparables. Il doit, par ailleurs, être en capacité de s’intégrer rapidement dans sa nouvelle structure et, très vite, travailler en équipe. Il doit savoir rapidement juger la situation à laquelle il est confronté et réaliser un bilan. Le manager de transition n’a pas le temps d’aller sur le terrain pour se «former » aux us et coutumes de l’entreprise. Il doit très tôt, comprendre la problématique qui lui est soumis.

Quelles sont les erreurs à ne pas commettre lorsqu’on arrive dans l’entreprise ?

Surtout, éviter de juger, de façon péremptoire, les équipes en place. Il faut rester humble, pratiquer l’écoute active, et faire en sorte, de faire adhérer les équipes au nouveau projet.