Le manager de transition possède un état d’esprit d’entrepreneur
Manager de transition depuis 2008, Brigitte Trumet, est une directrice marketing de transition qui se considère volontiers comme une « coach de la performance » et qui n’aime rien tant que de voir ses équipes monter en compétence.
Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition?
Depuis 2008. Avec mon DESS de droit International des affaires et un diplôme de Science-Po en poche, j’étais plutôt destinée à une carrière plus «administrative» mais j’ai décroché mon premier job dans le marketing. Je ne l’ai plus quitté depuis. Des débuts dans la VPC, puis près de 10 ans chez SVP où j’ai pris en charge le marketing et le développement des nouveaux produits, nouveaux médias et nouvelles technologies d’information. Ensuite, j’ai rejoint le groupe de presse Mondadori (ex EMAP France) où j’ai, pendant 16 ans, assuré successivement la Direction marketing direct du groupe puis la Direction marketing et développement de plusieurs pôles de presse. En résumé, j’ai construit une forte expertise à la fois en marketing stratégique et en marketing opérationnel sur les marchés B2B et B2C avec une véritable expertise, me semble-t-il pour développer du «business »
Pourquoi êtes-vous devenue manager de transition?
A la fin de mon expérience presse, plutôt que de me lancer dans le consulting, j’envisageais de créer ma propre société de services autour du « SOS dépannage marketing », avec la possibilité de faire intervenir, en entreprise, des experts pour épauler temporairement une équipe marketing dans la conduite d’un projet. Puis, un cabinet de management de transition m’a proposé une mission.
Quelle était la nature de cette première mission ?
Le contexte : un grand groupe international d’édition dans le secteur juridique et une nouvelle direction soucieuse de redresser la barre avec en toile de fond, un plan de sauvegarde de l’emploi. En tant que Directrice Marketing de transition, j’avais pour mission de réorganiser et redynamiser l’ensemble de la stratégie marketing et commerciale de la Business Unit (BU). L’ancienne équipe à encadrer était sous tension. Pas question d’y aller avec des gros sabots… J’ai d’abord fortement écouté l’ensemble des acteurs puis j’ai impliqué les équipes dans l’écriture de la stratégie. Ma mission, en lien avec les membres de l’équipe (en mode projet), a vite contribué à développer l’appétence et la performance des équipes marketing et commerciales. Ce qui nous a permis non seulement de réaliser les objectifs de business mais au-delà, puisque la BU a lancé 3 nouvelles gammes de produits et de services. Nous étions passés du «pure » opérationnel au stratégique. Cette mission qui devait durer 6 mois, m’a pris…. 2 ans. Passionnant !
Est-il difficile de décrocher une mission de management de transition ?
Le vrai sujet pour un Manager de transition spécialisé en marketing, c’est, justement, le marketing ! Lorsqu’on évoque « management de transition », chacun pense « Finances, DG, RH, ou même supply chain » mais certainement pas « marketing ». Aussi, mon premier objectif consiste à convaincre tous les opérateurs qu’il existe un réel besoin en management de transition et que je suis sans doute « la » solution.
Qu’appréciez-vous dans ce nouveau métier pour vous ?
Certainement l’état d’esprit « entrepreneur » et l’adrénaline générée mais aussi la stimulation de sa mentalité d’aventurier(e) qui pousse à découvrir de nouveaux contextes, à résoudre de nouvelles problématiques et à créer de nouvelles solutions. Enfin cette position de « coach de la performance », particulièrement gratifiante lorsqu’ on enregistre la montée en compétence des équipes, la réalisation ou le dépassement des objectifs.
Quels sont les pièges à éviter ?
Etre trop extérieur à l’entreprise. Durant votre mission, vous devez posséder suffisamment de hauteur de vue pour orienter votre problématique vers la bonne décision. Vous devez également respirer au même rythme que l’entreprise pour ressentir les conséquences de cette décision sur l’organisation. Ressentir le « mental » de l’entreprise est vital pour ne pas reproduire et appliquer un modèle sans lien avec son ADN. Enfin, il faut éviter à tout prix de s’impliquer dans les jeux de pouvoir de l’entreprise.
Les principales qualités pour réussir dans le management de transition ?
Adaptabilité, écoute active, empathie, sourire, bonne humeur, intuition comportementale et surtout l’envie, la « niaque » de faire et de faire faire. Il faut savoir délivrer aux équipes les clefs de leur propre réussite et surtout avoir envie de donner sans retour.