Le redressement dans l’armée de l’air et application dans le privé

[green]Expertise du redressement apportée par Bernard TEYSSONNIERES, Général 3 étoiles de l’Armée de l’Air.[/green]

Vous développez un système de coaching spécial qui s’appelle le piano coach. Qu’est ce que le piano coach ?

Partant des 88 touches du piano – des noires, des blanches, des dièses, des bémols… – il s’agit de voir comment le pianiste réussit à créer l’harmonie avec toutes ces différences, en étant à la fois présent, centré sur l’instant et dans une anticipation permanente de l’après. Il s’agit ensuite de faire le parallèle avec ce qui se passe dans l’entreprise, lieu riche de ses différences – hommes, femmes, introvertis, extravertis, employés, cadres, dirigeants… – et de voir comment le manager peut s’y prendre pour créer, là aussi, l’harmonie. Quels sont les facteurs clé de succès du pianiste ? Sont-ils transférables pour le manager ? Et surtout comment ?
Le Piano Coach s’avère être un catalyseur exceptionnel de rapidité et de puissance, capable de faire ressortir les modes de fonctionnement d’une équipe et de son manager, de façon individuelle et collective. Le Piano Coach permet de développer notamment :

• L’écoute
• La prise de leadership : OSER se faire confiance, s’engager
• Une meilleure communication interpersonnelle, à travers une meilleure compréhension de nos modes de fonctionnement et de ceux de nos collaborateurs
• La créativité, l’intuition, etc.

Pour le compte de quelles entreprises avez-vous mis en place une telle démarche ?

Nous sommes intervenus pour des groupes comme EDF, le groupe de luxe Richemont, Salomon, l’ESC Chambéry, Sanofi…On travaille essentiellement avec des grands groupes pour l’instant. Cette démarche est encore peu présente dans les PME.

« Les managers de transition sont des partenaires potentiels »

Vous exercez également une activité de reclassement au sein du cabinet Cursus Management. Dans quels contextes accompagnez-vous les entreprises?

Dans des contextes de restructurations principalement. Nos accompagnements vont de l’outplacement individuel, à l’outplacement collectif pour le compte de quelques dizaines à quelques centaines de personnes. Le cabinet Cursus Management s’est également occupé du reclassement de 3500 personnes, chez Matra.

Quelles sont les clés du succès de l’accompagnement RH d’une entreprise ?

Il faut avoir une expertise avérée, une réelle bienveillance et faire preuve de professionnalisme. Nous bénéficions également d’un réseau de 30 agences en France, ce qui nous permet de disposer de la logistique (en sus de la taille critique) nécessaire pour réaliser nos missions dans de bonnes conditions.

Quel est votre point de vue sur les managers de transition ?

Ce sont des partenaires potentiels. Ils interviennent dans des contextes de changement, et vont devoir mettre en place des outils pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs dans les meilleures conditions possibles. Ce sont les chefs d’orchestre, et Cursus Management est une partie de l’orchestre, qui intervient dans la gestion du changement.

« Les entreprises ne pensent pas toujours à préserver leurs compétences internes »

Vous n’êtes donc pas concurrents mais partenaires ?

Tout à fait. Lorsqu’un DRH de transition est appelé pour mettre en place un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), il va travailler avec et sur l’humain, et dans ce cadre il peut faire appel à nous. Par nature, l’être humain développe des résistances au changement, même si le changement peut s’avérer nécessaire. A ce niveau nous pouvons également accompagner les manager de transition.

Quelle est votre sentiment sur l’intervention d’un manager de transition dans une entreprise ?

Je pense que leur rôle peut être très important. D’ailleurs le monde change très vite et l’entreprise n’a d’autre alternative que de s’adapter sans cesse ou de disparaître. L’entreprise vit des changements, certaines sont proactives, d’autres réactives. Faire appel à un expert pour accompagner une phase de transition est une action importante. C’est parfois le devenir de l’entreprise qui en dépend. Je pense que les managers de transition font un travail utile, exigeant, avec une forte pression. Mais toutes les entreprises n’ont pas le réflexe de prendre une compétence en externe.

Pourquoi ?

Je pense que cela dépend de la culture de l’entreprise. Certains estiment inutile d’utiliser des ressources externes que l’on possède –plus ou moins- en interne. Il peut également y avoir des réticences, des freins. Même si elles disposent des ressources en interne, les entreprises ne pensent pas toujours à les préserver. C’est parfois dommage, voire dommageable. Un manager de transition occupe souvent un poste exposé. D’autres entreprise possèdent les ressources mais ne veulent pas les fragiliser.

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« J’ai trouvé une équipe dynamique et sérieuse »

Comment vous avez connu Delville Management ?

Delville Management cherchait un manager de transition dans le secteur RH. J’ai fait la démarche d’aller vers eux parce que dans le cas d’un cabinet de reclassement, Delville Management peut être un prescripteur. Les managers de transition, selon leur domaine d’intervention, ont régulièrement besoin d’un cabinet de reclassement.

Quelles sont les qualités de Delville Management ?

J’ai trouvé une équipe dynamique et sérieuse. Ce sont des personnes qui maîtrisent bien leur sujet et je pense que nous nous sommes retrouvés sur nos valeurs, la manière de fonctionner et la démarche professionnelle.

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Comment gérer au mieux une réorganisation post-fusion ?

Une fusion, c’est en partie une réorganisation. Donc si j’ai bien compris la question, j’ai envie de répondre par « l’absurde ». Si une fusion est bien menée, alors il ne doit pas y avoir de réorganisation post-fusion. Et à l’inverse, s’il y a le besoin d’une réorganisation post-fusion c’est qu’il y a eu un échec lors de la fusion : que la fusion n’est pas allée assez loin, que les exigences n’ont pas été assez fortes sur les objectifs recherchés, que des choix ont été erronés ou qu’on a cassé trop de valeur par rapport à ce que l’on a créé. Peut être que la direction du groupe et/ou les actionnaires ne sont pas arrivés à la finalité qu’elle cherchait au départ. Et cela peut arriver. C’est pour cela qu’il faut un pilotage rigoureux durant la conduite d’une fusion. J’ai mentionné la fusion que j’ai connue chez Adidas/Reebok. Avant de racheter Reebok, Adidas avait acquis Salomon et ce fut un échec car la fusion n’a jamais vraiment été réalisée. A tel point que Salomon a ensuite été à nouveau cédé par Adidas. Lors de la fusion Adidas-Reebok, nous avons donc eu à mener une vraie fusion avec des exigences très fortes sur la cible et les objectifs recherchés.

Dans quel cadre faire appel à un manager
de transition ?

Je vois plusieurs occasions de faire appel à un manager de transition dans un contexte de fusion. C’est lié aux différents risques évoqués en amont. Pendant que vous conduisez la fusion, vous pouvez avoir besoin de compétences particulières que vous n’avez pas forcément en interne. Au lieu de faire appel à des consultants, vous prenez un manager de transition qui va vous apporter son expertise à plein temps pendant une période donnée. Par exemple, vous pouvez avoir besoin de compétences en organisation, ou en communication car selon la taille de la société, il faut gérer le dossier communication interne et externe qui sera important pendant la conduite de cette opération. Il a pour but de rassurer les employés, d’annoncer les nouvelles décisions, etc. Dans certaines structures, cette mission n’est pas habituelle d’où l’intérêt d’un manager de transition pour réaliser cette tâche. Il peut aussi s’agir de compétences techniques bien précises, comme pour fusionner des systèmes d’information ou créer des passerelles entre systèmes incompatibles en attendant le nouveau système fusionné.

Mais on peut aussi avoir besoin de compenser un départ, une perte de savoir-faire, de compétence sur un poste clé. Dans certains cas, il faut très vite combler cette perte-là. Une bonne solution est de faire appel à un manager de transition si l’on n’a pas le temps de tergiverser.

Enfin, il peut s’agir de faire face à un surcroît de travail, inévitable pendant la fusion. On a besoin dans ce cas d’adjoindre des personnes supplémentaires pour exécuter les tâches courantes pendant que certains collaborateurs se concentrent pleinement ou en partie sur la fusion.

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Comment vous avez connu Delville Management ?

Je connais le cabinet Delville Management par une vieille connaissance, en l’occurrence son fondateur Patrick Abadie.

Pourquoi avez-vous intégré le Club Delville ?

A la différence d’un certain nombre de clubs ou associations, dont je ne suis pas spécialement friand et qui sont trop spécialisés sur un métier ou un secteur donné. Ce que j’apprécie beaucoup dans le Club Delville, c’est la variété des profils qui sont de métiers différents, d’horizons différents. Cela permet un échange d’expériences et de pratiques qui sont vraiment enrichissants. Et c’est l’avantage que je trouve à la raison d’être du Club Delville..

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