Le redressement d’un équipementier automobile

A la suite d’un dépôt de bilan et de la reprise sous LBO d’une usine de matériel automobile, Jean-Luc Hauser est intervenu en tant que manager de transition au sein de la société afin de la redresser et pérenniser son activité.
[Profil de Jean-Luc Hauser].

Dans quel contexte êtes-vous intervenu ?

C’est une société qui a été reprise après son dépôt de bilan par deux fonds d’investissement : Il fallait alors tout reprendre.
En premier lieu il fallait reprendre le management de la société. En effet, tous les dirigeants avaient quitté l’usine, qui était occupée par les ouvriers. Aussi, on avait perdu du matériel, les ordinateurs avaient été volés ou détruits. J’ai d’abord dû apaiser les esprits et rassurer le personnel avant de redémarrer l’activité.

Quelles étaient les raisons du dépôt de bilan ?

La société faisait partie d’un petit groupe de métallurgie et était partie dans des projets éloignés de leur cœur de métier. Elle s’intéressait par exemple aux voitures électriques, elle faisait beaucoup de transformation en interne avec de l’injection plastique et des pièces d’emboutissage. Mais ce n’était pas son métier. Elle ne possédait pas les derniers équipements comme les sous-traitants qui font de l’injection plastique. Ces erreurs ont provoqué sa chute, alors que son marché, les barres de toit pour voitures, est stable.

Comment avez-vous procédé ?

Quand je suis arrivé je devais vérifier que la mission était faisable, qu’il y avait assez de trésorerie pour assurer la continuité de l’activité. Il fallait également remettre en marche tout ce qui était industriel. J’ai dialogué avec le personnel pendant 2 semaines à peu près. Il a fallu les rassurer et leur montrer qu’il y avait un plan de développement. Ils s’imaginaient que j’étais venu fermer l’usine, c’était tout le contraire. J’ai dû convaincre les clients que la société les fournirait toujours et surtout que les fournisseurs seraient payés. Il a fallu plusieurs mois. Il n’était pas non plus évident d’obtenir des prêts court-terme avec les banques.

Comment avez-vous géré cette situation ?

Je leur ai montré que le marché était bon – les barrières à l’entrée sont élevées et la concurrence est faible – et que les problèmes étaient dus à des erreurs stratégiques et de gestion.

Qu’avez-vous mis en place au sein de l’usine ? Quels sont les résultats ?

On a suivi les principes de Lean Manufacturing. Ma première action a été de diminuer le cycle de production. Il fallait réorganiser la production. On est passé de 7 lignes à 4 lignes de fabrication en passant de une à dix références produite pour la même ligne. On a presque divisé par 2 la surface occupée ce qui a résolu les problématiques d’extension. On a divisé les stocks par 2, on est passé de 750 à 450 références. Après avoir mis en évidence qu’il nous manquait 2 millions d’euros de trésorerie, j’ai également fait de l’affacturage, du nantissement de stock et les commandes ne se faisaient plus pour l’année entière.

Le chiffre d’affaires a augmenté progressivement tout au long des années. On a volontairement ralenti l’augmentation du chiffre d’affaires la première année pour rétablir un niveau de trésorerie qui puisse financer le fonds de roulement.
A la fin de ma mission, après un an et demi, nous étions arrivés à l’équilibre des comptes. Lorsque l’activité était viable et qu’une spirale positive s’était enclenchée je me suis retiré en mettant un directeur d’usine en place.
Aujourd’hui la société fait 15 à 17M d’euros de chiffre d’affaires, 8 quand je l’ai reprise. Mais le potentiel est beaucoup plus important. Je pense qu’on peut augmenter le chiffre d’affaires jusqu’à 40M d’euros.

Quelle était la valeur ajoutée d’un manager de transition ?

Avant le dépôt de bilan, il s’est formé des clans au sein de la société, qui ne soutenaient pas les mêmes dirigeants. Seul un manager de transition pouvait intervenir car il est objectif. Tout autre intervenant aurait été suspecté de ne pas être objectif. De plus, le manager de transition a l’expérience d’autres secteurs d’activités. En fait, beaucoup de sociétés vivent en autarcie, ce qui leur faire commettre des erreurs importantes. Par exemple, ils s’estimaient très en avance sur la fabrication des pièces d’emboutissage alors que cela coûtait moins cher de l’acheter à des sous-traitants spécialisés.

Comment vous avez connu Delville Management ?

Je connaissais des membres qui faisaient déjà partie du Club Delville et m’ont conseillé de vous contacter.

Quelles sont les qualités de Delville Management ?

C’est le seul cabinet à faire un Club très ouvert. Il n’y a aucune organisation comme Delville. Elle rajeunit aussi le secteur.

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