Le stress, un bon stimulant lors d’une mission de transformation
Manager de transition depuis tout juste un an, Thierry Savit, spécialiste des systèmes d’information, reconnaît que dans ce type de mission de transformation le stress peut être un bon stimulant.
Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?
J’ai décidé d’orienter ma carrière vers le management de transition au début de l’année 2012. Avant cela, j’ai occupé le poste de DSI (Directeur des Systèmes d’Information) pendant près de 20 ans au sein de grands groupes internationaux (Ricoh, Johnson & Johnson,…) dans les secteurs de l’industrie, de la distribution et des services. Auparavant, j’ai connu des expériences tout aussi passionnantes comme par exemple la responsabilité des systèmes d’information des Jeux Olympiques d’Albertville en 1992. Dans mon dernier poste, suite à une décision du nouveau Président de ne plus intégrer la Direction des systèmes d’Information dans les instances dirigeantes associée à une perte de visibilité sur la stratégie, j’ai préféré quitter l’entreprise. J’ai alors trouvé tout naturel d’embrasser le métier de manager de transition, inscrit dans la dimension stratégique de l’entreprise et ses évolutions, et dont le rôle se traduit par définition en objectifs concrets, permettant ainsi d’exprimer formellement ma forte culture du résultat.
Comment vous êtes-vous positionné pour décrocher votre première mission ?
En amont j’ai structuré mon offre personnelle en mettant en avant mon expérience (dans laquelle j’ai pu constater avec le recul que la notion de «missions» était déjà très présente …) ainsi que les éléments qui me différenciaient et pouvaient intéresser les entreprises ayant besoin de faire évoluer leurs systèmes d’information. En parallèle, avec un certain nombre d’autres managers de transitions aux profils différents et complémentaires (directeurs généraux, DRH, directeurs commerciaux…), nous avons mis en place un discours pour prospecter auprès des entreprises sur les avantages du management de transition. J’ai, par ailleurs, contacté les principaux cabinets de recrutement spécialisés dans le management de transition. C’est grâce à l’un d’eux, le cabinet Delville Management, que j’ai décroché il y a quelques mois ma première mission.
En quoi consiste-t-elle ?
Je suis chargé de rationaliser les systèmes d’information et les processus d’une filiale d’un grand groupe français se trouvant en difficulté depuis 2 ans dans la mise en place d’une solution ERP. Je suis le directeur de ce programme de convergence, sous l’autorité du directeur général. Cette mission devrait durer au maximum un an. Ma présence dans l’entreprise diminuera au fur et à mesure que ma mission se finalisera. Le risque – autrement dit l’effet pervers d’une bonne intégration – est d’être « absorbé » dans des travaux sortant du cadre de la mission et de devenir un élément à part entière des effectifs du client.
Comment avez-vous été choisi pour mener cette mission ?
J’ai effectué plusieurs entretiens de recrutement, avec le DG, le DG adjoint, le DSI et le DAF. Mon expérience dans l’implémentation d’ERP a clairement joué en ma faveur. La phase de diagnostic de ma mission, qui a duré deux semaines a fait office de période d’essai.
Qu’appréciez-vous particulièrement dans ce nouveau métier ?
Même si il est pleinement intégré au sein de la structure du client, le manager de transition dispose d’une grande liberté pour agir et pour émettre des recommandations car ses intérêts personnels dans l’entreprise sont, par nature, limités. Exempt de «passé» et de «futur» au sein de l’entreprise (il n’est en concurrence avec personne), il peut concentrer toute son énergie sur le changement, la transformation à effectuer. Bref, sa neutralité est un atout considérable. Autre avantage non négligeable : le manager de transition est « désiré », attendu avec impatience pour gérer des situations pour lesquelles l’entreprise ne se sent pas armée..
Quelles sont les qualités nécessaires pour bien réussir sa mission ?
Outre une empathie naturelle et un sens aigu de la communication, le manager de transition doit être en mesure de faire travailler, dans une même dynamique, l’ensemble des collaborateurs. Cette condition est indispensable pour mettre en œuvre le changement. Par ailleurs, il est impératif de bénéficier du soutien sans faille de la direction, dans sa démarche. La réussite de la mission est impérieuse pour décrocher une future mission, soit dans l’entreprise, soit dans une autre organisation qui ne manquera pas de demander des références. Une mission de transition est donc un véritable partenariat « gagnant/gagnant » entre le manager et l’entreprise qui le fait intervenir.
Le stress ?
Oui, difficile d’y échapper car ce type de projet de transformation est compliqué, mouvant, «politique ». Si l’on est sollicité c’est parce que la situation est difficile. Le stress peut être un bon stimulant.