Les clés de la bonne intégration sur une mission de transition

Jacques Fougerousse, Directeur Supply Chain et manager de transition depuis 2011, met en avant l’importance de posséder une vision globale et systémique de l’entreprise, lors de ses missions.

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

Depuis un an et demi. Ingénieur de formation, j’ai travaillé dix ans, en tant qu’opérationnel dans le domaine de la supply chain pour un grand groupe de presse. Puis, j’ai investi le domaine du conseil pendant 10 ans. J’ai notamment dirigé le département Supply Chain, chez Ernst & Young. Puis j’ai «rebasculé » dans l’opérationnel chez Goodyear, toujours dans la supply chain, d’abord sur un périmètre France puis sur un «scope » EMEA (Europe Middle East & Africa). Puis, désireux de trouver un équilibre entre l’opérationnel et le conseil, je me suis dirigé, presque naturellement, vers le management de transition.

Quelles différences établissez-vous, justement, entre le management de transition et le conseil ?

Dans le conseil, la dimension opérationnelle est rarement présente. Le consultant possède une obligation de moyen et non de résultat, ce qui n’est pas le cas du manager de transition qui possède, bel et bien, une obligation de résultat. Dans les deux cas, la mission comprend, par définition, un début et une fin. Enfin la dimension «politique» au cœur de l’entreprise, doit, en principe, moins concerné l’intéressé.

Comment s’est déroulée votre première mission ?

Il s’agissait de remplacer, «au pied levé » le responsable du projet achat, à un tiers de la durée de ce dernier, d’une grosse opération de fusion de deux gros acteurs européens du snacking (mise en place d’un process et d’un système d’information uniques, pour 40 usines en Europe). J’ai rapidement pris la mesure de la complexité de la tâche, analysé et intégré les besoins exprimés. Ma tâche a incontestablement été facilitée par l’expérience acquise auprès des multiples entreprises que j’ai conseillées en tant qu’ancien consultant. La mission s’est très bien déroulée, la fusion a réussi. Dans la foulée, j’ai enchaîné sur une mission pour le compte d’un client américain dans le «hair care » et l’électro-ménager. Il fallait mettre en place l’ensemble du système de gestion de prévision de vente et de gestion des stocks pour l’Europe. A l’inverse de mon précédent client qui était une multinationale, j’avais affaire, dans ce cas d’espèce, à une grosse PME dont l’actionnaire principal était le PDG de l’entreprise. Il a fallu que je m’adapte à des processus de décisions différents, à un autre univers professionnel, à des circuits de distribution et à une logistique très spécifiques (dans la 2ème mission, l’ensemble des produits étaient produits et importés de Chine).

Quelles sont les principales qualités que doit posséder un manager de transition ?

Avant tout la capacité d’adaptation et la faculté à épouser rapidement la culture entreprise de l’organisation dans laquelle on intervient. Le manager de transition doit être en mesure de convaincre rapidement des collaborateurs et des niveaux hiérarchiques très différents. Il faut montrer, même si c’est difficile, à ses nouvelles équipes, que l’on est « avec eux » et non « contre eux. »
Bien entendu, l’expertise technique doit être incontestable car le manager de transition ne dispose que de peu de temps. Il n’a pas le droit à l’erreur.

Comment les collaborateurs de terrain perçoivent-ils le manager de transition ?

Il est plus facile d’arriver comme manager de transition que comme consultant car ce dernier est souvent perçu comme quelqu’un qui va réaliser une étude ou un audit conduisant immanquablement à une réduction des effectifs ou à des coupes claires dans les budgets. A l’inverse, le manager de transition est «dans l’arène ». Ses futurs interlocuteurs seront rapidement en mesure de déterminer s’il est compétent ou non.

Qu’appréciez-vous particulièrement dans le management de transition ?

Relever des challenges ardus mais aussi m’enrichir de la diversité des problématiques abordées. Un manager de transition doit posséder une vision globale, systémique, de l’entreprise dans laquelle il intervient sous peine de se tromper, de ne pas en saisir toutes les dimensions. L’ironie de l’histoire, est que, bien souvent, un manager de transition est sollicité par l’actionnaire ou par le management pour introduire du changement (à l’instar d’un consultant) alors même que ce sont ces commanditaires qu’il faut convaincre, in fine, de la pertinence dudit changement.