Interview de Daniel Debus sur les enjeux du management de transition
Delville Management, cabinet de management de transition, interview Daniel Debus, manager de transition et DRH pendant 20 ans dans l’industrie.
[green]« Savoir identifier rapidement les besoins business et d’organisation interne »[/green]
[green]Daniel Debus, vous évoluez dans le management de transition depuis 4 ans et travaillez régulièrement avec le cabinet de management de transition Delville Management. Vous avez été DRH pendant 20 ans dans l’industrie, dont 9 dans l’aéronautique et 8 dans l’automobile.[/green]
Quelle est votre fonction historique ?
Je suis DRH.
Dans quel secteur d’activité avez-vous principalement évolué ?
L’industrie avec une prépondérance électronique, électrotechnique et mécanique tant dans la sécurité bancaire, la téléphonie mobile, l’aéronautique et l’automobile. En tant que DRH de transition et manager de transition, ces quatre dernières années ont été exercées essentiellement dans les services (bancaires, informatiques, valorisation et distribution alimentaire).
Comment en êtes-vous arrivé au management de transition ?
Un peu par opportunité plus que par opportunisme. Le redressement judiciaire puis le rachat par un groupe indien, qui s’est révélé être une mauvaise piste pour l’entreprise, a renforcé ma vision d’un univers business de plus en plus mouvant avec son lot de rachats, fusions et réorganisations. La forme et la durée d’un contrat sont donc devenus de plus en plus aléatoires. Une expérience écourtée quelques années plus tôt m’avait donnée un avant goût du management de transition en tant que DRH. A titre personnel, j’ai dépassé ce débat y compris sur le titre du poste car j’interviens aussi bien en qualité de salarié, de prestataire ou même des deux.
Quelle est votre méthode d’adaptation aux spécificités du métier de manager de transition ?
Ma double formation IT (Control Data Institute) et RH (3eme cycle IGS Paris) m’ont permis d’avoir une approche très « process » et « process qualité ». Elle me permet d’identifier rapidement les besoins business, les besoins de l’organisation interne puis les interlocuteurs, leurs capacités tant de contribution que d’évolution. La qualité est souvent la porte d’entrée déportée des RH.
En combien de temps parvenez-vous à être opérationnel en tant que manager de transition?
Je me laisse généralement une à deux semaines pour avoir une vision d’ensemble sur les enjeux de fonctionnement interne et des zones de pouvoir de l’organisation dans laquelle j’interviens. Parfois des dossiers RH sont à reprendre au pied levé comme celui de la complémentaire santé où les enjeux sont forts puisque la totalité des salariés est concernée.
Quels sont les freins habituellement rencontrés à la réussite de votre mission de transition?
Principalement le conservatisme et le manque de cohésion au sein du Comité de Direction qui est aussi la source de la perte d’implication des niveaux intermédiaires. Je suis souvent intervenu dans des environnements très changeants dans lesquels la direction du groupe auquel appartenait l’entité étant elle même très évolutive, ce qui générait de la latence ou un décalage dans la prise de décision. J’ai pu constater, chez certains, des comportements frisant la paranoïa pour tenter de conserver sa place.
Quel est votre taux de réussite des objectifs fixés sur l’ensemble de vos missions de management de transition ?
Dans l’ensemble ce taux est assez bon. Concernant les actions qui relevaient directement de ma responsabilité, dans le temps imparti, j’ai, à chaque fois, obtenu la totalité de ma rémunération variable. S’agissant des suggestions et recommandations de nominations en accompagnement de réorganisation mon taux de réussite s’élève à plus de 95% dans la période des six mois suivant ma fin de mission de transition.
Eric Delon
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