L’état de l’industrie agroalimentaire et la gestion de crise

Olivier Bozo, membre du Club Delville et directeur général manager de transition

Quel est votre regard sur l’industrie agroalimentaire aujourd’hui ?

C’est une industrie passionnante, et surtout primordiale de notre économie nationale et internationale. Demain, il va falloir répondre à un dilemme : la croissance de la population mondiale, exponentielle, et la raréfaction des terres agricoles de part le développement de la vie moderne qui se complique désormais par les évolutions climatiques, néfastes aux productions agricoles. Nous allons donc devoir faire preuve d’innovation pour subvenir aux besoins alimentaires de tous, en restant à des prix compétitifs, pour que tous puissent se nourrir normalement et décemment, avec des produits «sûrs » en terme nutritionnel. Il y a un enjeu formidable impliquant producteurs, industriels, distributeurs et consommateurs. L’équilibre n’est pas et ne sera pas facile à trouver, car les enjeux financiers sont importants, et peuvent polluer la finalité de cette industrie vitale.

Suite à la hausse des prix des matières premières, quels vont être les impacts dans ce secteur ?

La hausse des prix des matières premières va être difficile pour les entreprises. Il va falloir repenser les modèles économiques en terme de production, de transformation, de distribution et de consommation. Au plan agroalimentaire, les industriels vont devoir faire preuve d’ingéniosité et d’innovation dans leur processus de fabrication, refaire des analyses de valeur concernant la composition des produits et optimiser les coûts sans que ce soit au détriment des hommes, car ils sont les garants de la pérennité de l’entreprise. Également à plus long terme, nous devons trouver des conditions d’approvisionnements pré-sécurisées pour éviter la spéculation. C’est un projet un peu idyllique mais je pense qu’il faut que nos responsables politiques s’en préoccupent rapidement et même nos responsables opérationnels et industriels au niveau des fédérations professionnelles.

« Les axes pour lutter contre la spéculation : anticiper les besoins, développer les modes coopératifs et les groupements d’achats entre industriels »

Comment peut-on gérer cette période ? Quelles sont les solutions préconisées ?

Pour lutter contre la spéculation, il faudrait non seulement anticiper les besoins, développer les modes coopératifs entre transformateurs et producteurs, en faire une vraie chaîne de valeur. Mais aussi, il faudrait développer les groupements d’achats entre industriels, en essayant d’envisager des solutions de rapprochement, de partenariat entre groupes agroalimentaires transformateurs et des gros producteurs de sorte que les besoins des transformateurs puissent être anticipés et sécurisés auprès des producteurs. Concernant la gestion de cette période, je pense que le management de transition peut aider les entreprises ponctuellement en repassant tous les leviers de performance : activités, chiffres d’affaires, produits et également coûts de fabrication et, organisation stratégique de la chaîne de valeur. Là, le manager de transition peut venir dans l’entreprise, libérer les dirigeants qui vont s’occuper du concret. Il va pouvoir monter des projets de rapprochement, de regroupement d’entreprises qui travaillent les mêmes produits et monter des partenariats avec les producteurs. Son rôle est d’apporter des solutions pérennes à l’entreprise. Actuellement dans l’habillement, nous rencontrons la même situation avec le prix du coton qui augmente de 15%. Les commerçants indépendants qui font partis du groupement que je suis en train de constituer sont bien contents d’avoir anticipé le problème et d’avoir mis en place leur projet, en créant une super centrale qui est désormais le 1er groupement français de prêt à porter masculin pour des commerçants indépendants.

Quel est l’apport du manager de transition dans ce contexte ?

Le manager de transition en mission doit mettre en place une démarche de performance économique globale reposant sur la stratégie, l’organisation et le fonctionnement et enfin l’implication du capital humain dans une démarche de création de valeur, mesurée par des indicateurs économiques et financiers fiables et pertinents. La création de valeur repose sur l’optimisation des capitaux investis et la juste rémunération de ceux-ci tenant compte du risque mesuré par l’investisseur. Sa démarche doit permettre de pérenniser la situation nouvelle créée. Telle est toujours la démarche de fonds que je propose dans mes missions.

Quelles sont les qualités requises chez un manager de transition pour mener ce type de mission ?

Un manager de transition doit posséder une grande adaptabilité. il sait se faire accepter par l’équipe et possède une grande capacité d’écoute. Le manager de transition travaille avec des équipes, il ne peut pas travailler tout seul. il doit comprendre et agir vite pour pouvoir donner ensuite des résultats probants. Il aide également à la prise de décision, lorsqu’il s’agit de points stratégiques, en accompagnant de façon pertinente dirigeants, des actionnaires. Ainsi, il travaille en quatre phases : comprendre, planifier pour décider, agir et mesurer avec l’équipe. Et tout cela en osmose complète avec ses dirigeants et l’équipe avec laquelle il va travailler. Donc un manager de transition doit être très réactif et opérationnel sur le terrain.

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« J’aime cette organisation qui n’est pas centrée sur les managers de transition »

Que pensez-vous du Club Delville ? Pourquoi avoir choisi de l’intégrer ?

Je pense beaucoup de bien du Club Delville. Je suis ravi de travailler avec eux, de collaborer avec eux. Ce sont des entrepreneurs et j’aime leur dynamisme. Également, j’apprécie cette organisation qui n’est pas uniquement centrée sur les managers de transition mais également en relation avec des experts, des professionnels d’entreprises qui va permettre d’échanger, de départager de faire connaître ce métier qui malheureusement n’est pas encore assez connu et qui a beaucoup d’atouts pour les entreprises qui ont soit des projets de croissance à développer, soit des difficultés à résoudre, voire un poste vacant à pourvoir. Le mélange de tout va apporter une forte valeur ajoutée à notre métier de manager de transition. C’est en partageant que l’on sera beaucoup plus fort. Et c’est une des raisons pour lesquelles j’apprécie beaucoup la démarche de Delville Management.

Que vous apporte le Club Delville ?

Outre le fait que ce Club m’apporte beaucoup de contacts, il m’évite d’être tout seul parce qu’en tant que manager de transition, je préfère ne travailler qu’avec quelques cabinets, très ciblés par rapport à mes attentes. Mais en attendant une mission, on est seul dans son entreprise; donc, les formules du type de celle de DELVILLE MANAGEMENT permettent des échanges, du partage, éventuellement des prises de rendez-vous communes. On retrouve un cadre d’entreprise que l’on n’a pas quand on est indépendant.

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Quel est votre parcours ?

Diplômé en droit et gestion (I.H.E.D.R.E.A), j’ai également une formation en conseil en entreprise (I.D.C.E = 3ème cycle en management, où j’ai développé une démarche opérationnelle de management par création de valeur). L’agroalimentaire et la métallurgie sont les 2 secteurs où je suis intervenu en qualité de Directeur du Contrôle de gestion et Directeur Financier (16 ans) au sein de Yoplait, Predault, Agricher, puis Directeur Général (10 ans) au sein de Coudray et Germanaud/Predault, Lafay. Au cours de ma carrière, j’ai eu la chance de connaitre deux types de modèles économiques : B to C, production de grande série pour le consommateur final avec peu de clients (grande distribution), puis le modèle B to B avec une production de sur-mesure, pour des biens d’ équipements intermédiaires ( signalétique aluminium) et beaucoup de clients. Par la suite, j’ai été consultant en management et plus précisément en développement de compétences managériales, au moyen d’actions longues durées pour des Comités de Direction, et des cadres de proximité. J’estime que le rôle de l’homme et du management dans l’entreprise est fondamental. Depuis deux ans, je suis revenu dans l’action auprès des entreprises en tant que manager de transition et en ayant pour finalité de contribuer au développement de la performance économique globale. Celle-ci reposant sur la stratégie, l’organisation et le fonctionnement, et le capital humain, le tout dans une démarche de création de valeur pour l’entreprise.

Quelles ont été vos grandes responsabilités ?

J’ai eu cinq parcours différents en entreprise dont trois essentiels. La première a été de construire et d’animer tout le contrôle de gestion du groupe Paul Predault : la maison mère, une filiale en province et deux sociétés de distribution à l’étranger. Puis, j’ai créé le contrôle de gestion d’un groupe agroalimentaire- agroindustriel, coopératif, après y avoir dû, dès mon arrivée, monter une joint-venture de 50 millions €, avec des investisseurs financiers et afin d’assurer les engagements financiers, pris antérieurement à mon arrivée. Enfin, j’ai participé au redressement et au redéploiement d’une des deux filiales du Groupe Predault.

De quoi êtes-vous le plus fier dans votre carrière professionnelle ?

Je suis fier d’avoir pu gérer des situations complexes : Création et mise en œuvre des plans de développement et des outils de management en termes de gestion de finance, pour YOPLAIT et CANDIA qui développait son système de franchise industrielle, à l’international. Conduite des projets stratégiques (joint-venture juridique et financière) en réussissant à sauver une entreprise qui n’avait pas anticipé ses besoins de financement, afin de restructurer son haut de bilan. Restructuration et redéploiement d’une PME, redevenue profitable Ainsi, j’ai pu comprendre, qu’au-delà des projets stratégiques, d’organisation et de fonctionnement, ce sont les hommes qui jouent le « rôle capital » dans le développement de la performance globale de l’entreprise.

Quels sont vos domaines d’expertises ?

Certes, j’ai essentiellement travaillé dans l’agroalimentaire et la métallurgie. Mais depuis trois ans, je me suis ouvert à d’autres domaines et secteurs comme les transports, le médico-social, les assurances, le prêt à porter lié au retail (commerce indépendant de détail), les machines-outils (presses à froid). J’ai donc, acquis et validé la compétence « d’intégrer des secteurs économiques très différents, par une immersion rapide dans leurs métiers, et leur compréhension ». C’est d’ailleurs, une des aptitudes nécessaires et essentielles pour être « Manager de Transition ». Au niveau de mes compétences techniques, je maîtrise la gestion et les finances, le droit, mais aussi stratégie et fonctionnement des organisations (c’est à dire le management des hommes et des projets) à la performance globale des organisations, dans un contexte de création de valeurs.

Pouvez-vous nous parler de votre situation actuelle ?

Depuis deux ans, je suis manager de transition. Je recherche l’opérationnalité dans l’action au sein de l’entreprise. Un métier difficile et risqué puisque je suis continuellement en recherche de missions mais passionnant par la variété des situations et contextes à piloter, la diversité des hommes avec qui l’on travaille. Il y a donc un enrichissement réciproque tant pour le manager de transition que pour les entreprises où il intervient. A la fin de l’année, j’ai effectué une mission de redressement. Aujourd’hui, au contraire, je termine une mission consistant en une joint-venture préparatoire à une fusion, c’est à dire, rapprocher deux groupements d’achats dans le secteur de l’habillement pour des commerçants indépendants. Ainsi, mes missions concernent des projets de développement, d’organisation, de restructuration suivie de redéploiement, suite à un retournement.