Regard sur les enjeux de la Grande Distribution

Jacques-Antoine Evain est un manager de transition spécialisé dans les produits de grande consommation vendus en grande distribution et dans les circuits spécialisés.

Avec plus de 20 ans d’expérience au sein de multinationales telles que Master Food, Schweppes ou Heineken, Jacques-Antoine Evain a également été Directeur Général au sein de plusieurs entreprises, dont Provimi Pet Food, la dernière en date.

Provimi Pet Food ayant décidé de céder sa filiale française, votre activité était en plein cœur de l’actualité de l’agroalimentaire. Récemment, Continental Nutrition était aussi en difficultés. Pouvez-vous nous parler de la situation de l’agroalimentaire ?

L’agroalimentaire est un marché globalement stable en volume, mais la part des dépenses pour les ménages est en baisse. Aujourd’hui, les technologies de l’information prennent de plus en plus d’importance dans le budget des ménages. Les arbitrages de consommation ne se font plus dans une même catégorie. Avant, on regardait la catégorie agroalimentaire, loisir ou logement. Aujourd’hui, les arbitrages de consommation sont plus larges : le consommateur choisit entre un cd et une bouteille de whisky, un dîner au restaurant et un week-end à Marrakech. Les frontières sont plus floues, et les marchés plus difficilement lisibles du point de vue du consommateur.

Comment expliquer ces fusions-acquisitions et ces mouvements dans l’industrie agroalimentaire ?

C’est une notion d’équilibre des forces. Sur le marché du Pet Food (alimentation des animaux domestiques, ndlr), dans lequel je suis intervenu dernièrement, la concurrence est forte et les marques nationales réputées – j’étais sur des activités de marque de distributeur et premier prix tout comme Continental Nutrition. D’autre part, le marché des matières premières augmente fortement. Le blé a gagné 100% en un an. Les distributeurs refusent ou reportent les hausses de tarifs pour préserver leur marge, et/ou leur image prix auprès du consommateur. Dans le même temps, les industriels cherchent à remplir leurs outils de production et les concurrents veulent maintenir leur position. Une des portes de sortie est d’acquérir son concurrent pour consolider ses positions et rééquilibrer le rapport de force.

Quelles influences ont le cours des matières premières sur la grande consommation à l’heure actuelle ?

Les influences principales sont l’augmentation du prix des produits. Quand le prix d’une matière première est à hauteur de 30% dans votre composition de produits, vous êtes obligé de refléter ces hausses dans vos tarifs. L’impact de ces hausses sur les prix peut faire évoluer les comportements des consommateurs : dans le pet food, on constate une augmentation de l’utilisation des restes de table pour nourrir son animal. L’activité promotionnelle plus soutenue d’une marque nationale influence aussi l’arbitrage du consommateur en sa faveur. La marge de manœuvre pour l’activité promotionnelle de la marque de distributeur est plus restreinte..

« Aujourd’hui, proposer une offre produit uniquement en grande distribution n’est pas suffisant »

Quels sont les impacts en tant que Directeur Général ? Comment les avez-vous résolus ?

On essaye de maintenir notre performance à l’achat en gardant une forte pression vis-à-vis de nos fournisseurs. Sur les matières premières à cours, comme par exemple le blé, on optimise les couvertures de matières premières. On se couvre le mieux possible en anticipant les évolutions du cours des matières premières. On travaille aussi sur l’amélioration de la productivité, et l’optimisation du besoin en fond de roulement. Le portefeuille produits s’oriente aussi vers des gammes à plus forte valeur ajoutée.

La politique de valeur ajoutée en période de crise fonctionne-t-elle ?

C’est très variable selon les marchés. Sur le marché du pet food oui, parce que l’affection dédiée à l’animal domestique est extrêmement forte. Le consommateur est assez perméable à l’apport de valeur ajoutée. Mais cela amène à une contradiction : on paye le produit plus cher avec un revenu des ménages qui reste plutôt stable. Il faut amener une véritable innovation que le consommateur soit prêt à payer. C’est le challenge de l’agroalimentaire et de la grande consommation aujourd’hui.

Quelles sont les spécificités de la grande consommation ?

Les modes de consommation évoluent. La première est la diversification des canaux de distribution. Un exemple : de plus en plus de repas sont pris hors foyer, ce qu’il faut prendre en compte dans l’offre. Aujourd’hui, proposer une offre produit uniquement en grande distribution n’est pas suffisant. Il y a de plus en plus de personnes qui font une partie de leurs courses sur l’autoroute ou les stations-service lors de leurs déplacements. Pour l’agroalimentaire, il y a aussi la pression des autorités de santé dans la lutte contre l’obésité, en préconisant de manger plus sain, en taxant les sodas. Ces évolutions sont à prendre en compte dans notre politique d’offre produit pour qu’elle soit pertinente et adaptée aux consommateurs.

Qu’est-ce qui peut amener à l’intervention d’un manager de transition ?

Cela dépend des situations d’entreprise. Les entreprises du secteur agroalimentaire sont en général assez traditionnelles et les mutations doivent être effectuées rapidement. Le manager de transition est pertinent dans cette industrie pour restructurer le compte de résultat de l’entreprise, ou parce que l’équation économique de l’entreprise est mauvaise. Il peut aussi intervenir pour gérer un développement rapide. Les équipes en place ont besoin d’un accélérateur et n’ont pas toujours le temps ou les ressources pour mettre en place le business plan lors de l’opération de croissance.

La situation économique incite-t-elle à l’intervention de managers de transition ?

C’est un grand paradoxe. Les périodes de crise, macro ou micro économiques, devraient être un terreau favorable. Mais il faut que les entreprises aient conscience de l’apport positif du manager de transition. Un manager de transition est dans l’entreprise pour une période déterminée, avec une notion de résultat forte et sans plan de carrière. Il est complètement dédié à sa mission et orienté sur le résultat.

Selon vous, comment mener avec succès une mission de redressement dans ce secteur ?

Je ne pense pas qu’une mission de redressement soit spécifique à une activité. Le plus important est la bonne définition de la lettre de mission. Si le problème et les objectifs ne sont pas clairs dès le départ, il devient difficile de mesurer le succès de la mission. Ensuite, la compréhension, l’action rapide et la communication sont les points clés. Les objections les plus courantes sont l’implication du manager de transition, puisque la présence du manager de transition n’est qu’éphémère. Il faut donc communiquer sur la nécessité du résultat et sur les indicateurs de performance qui suivent l’évolution des résultats. C’est en appliquant cette recette que j’ai réussi ma précédente mission.

« Le Club Delville permet d’échanger sur des expériences et des problématiques communes »

Comment avez-vous connu Delville Management ?

J’ai été contacté par le réseau Delville via LinkedIn.

Pourquoi avez-vous donc souhaité intégrer le Club Delville ?

Pour deux raisons. Lorsque vous êtes en mission de transition, vous êtes complètement concentré sur le résultat actuel. J’ai trouvé que le Club Delville était une bonne solution pour rester sur le marché de la transition tout en étant impliqué en entreprise. Deuxièmement, le Club Delville a été proactif puisqu’il m’a proposé de joindre leur Club dans lequel les conférences organisées sont toujours intéressantes. Le Club Delville permet de rompre l’isolement des managers de transition, en échangeant sur des expériences, des problématiques communes et les solutions apportées.

Qu’est ce qui différencie le Club Delville ?

C’est un club sympa. Les personnes sont accessibles. La composition du Club est intéressante aussi. Le Club Delville nous permet également d’avoir un œil sur l’actualité que l’on n’a pas vraiment le temps d’avoir lors de nos activités.

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