Un manager de transition doit user de diplomatie et de fermeté

Manager de transition depuis 2007, spécialiste de retournement d’entreprise, Frédéric Assant, raconte sa toute dernière mission de management de transition, pour le moins compliquée.

Frédéric Assant, Comment êtes-vous devenu manager de transition ?

Diplômé de l’Ecole des Mines de Nancy et titulaire d’un MBA à HEC, j’ai travaillé dans un certain nombre d’entreprises, filiales de groupes internationaux, nationaux ou indépendantes et me suis spécialisé progressivement dans le retournement et le redressement d’entreprises. Je suis devenu directeur de transition en 2007. Dans le cadre de ce métier, je possède une expertise particulière dans l’univers des PME/PMI, des entreprises familiales et des filiales de groupe ou sous LBO. Dans ce type de contexte, le manager de transition doit être un homme orchestre, multicompétent et ultra-opérationnel. Il ne doit pas hésiter à mettre « les mains dans le cambouis ». Il a l’obligation d’être efficace le plus rapidement possible car, en général, les moyens qui lui sont alloués sont limités voire inexistants. Il ne faut pas oublier que le manager de transition assume seul la responsabilité du succès ou de l’échec de la mission.

Pouvez-vous décrire une mission de management de transition récente que vous avez menée avec succès ?

J’ai été missionné en tant que directeur général de transition pour redresser une entreprise d’embouteillage de vin et de négoce, afin de permettre à un un fonds d’investir dans cette entreprise. Je devais d’une part négocier la vente des parts à l’euro symbolique de 2 actionnaires au profit du 3ème, veiller à ce que le gérant démissionne, et, bien entendu, redresser la structure. Lorsque je suis arrivé, j’ai découvert que l’entreprise était en cessation de paiement depuis 8 mois. Ses comptes d’exploitation étaient particulièrement dégradés. Les comptes de bilan, quant à eux, comportaient de multiples dettes et peu d’actif. Le fonds avec lequel je collaborais, n’était donc pas en mesure d’investir dans la structure.

Comment avez-vous procédé pour réussir cette mission de management de transition et retournement ?

Théoriquement, compte tenu de son état financier, l’entreprise était condamnée et devait donc être mise en redressement judiciaire séance tenante. Je suis parvenu à la maintenir en exploitation en stoppant les pertes dues à certaines activités non rentables et en me laissant du temps pour trouver une solution financière viable avec un actionnaire. J’ai ensuite tenté de trouver un repreneur afin que l’entreprise puisse continuer son activité après le redressement judiciaire. Pour stopper l’hémorragie, j’ai mis fin aux relations avec les clients défaillants. Pour la maintenir en activité, j’ai mis en place un plan de trésorerie et ai entrepris de gérer la production en fonction du cash disponible et non plus en fonction du planning. Par ailleurs, j’ai positionné une partie de l’activité de l’entreprise sur des marchés prometteurs susceptibles de dégager des marges. J’ai, par ailleurs, négocié avec les banquiers, les clients et les fournisseurs afin de récupérer du cash. Durant toute cette phase, je n’ai pas cessé de communiquer avec les parties prenantes de l’entreprise. J’ai du procéder habilement car il m’était difficile de révéler aux fournisseurs la situation de quasi-cessation de paiements. Par ailleurs je ne pouvais pas leur mentir, non plus, afin de ne pas compromettre l’avenir de l’entreprise. Il me fallait également rassurer le personnel. Je devais pouvoir compter sur lui tout en ne lui cachant pas la réalité de la situation. Bref, j’ai navigué à vue, en pleine tempête, en conservant mon calme et ma détermination.

Quelles furent les principales difficultés rencontrées en tant que manager de transition  au cours de cette mission de redressement ?

Il fallait que je démontre à l’ensemble des acteurs, qu’il y avait bien un pilote dans l’avion afin de conserver leur confiance. Je leur ai tenu le langage de la vérité sans leur cacher que les risques de faillite étaient possibles. Le monde vigneron auquel j’ai été confronté est parfois un peu rude. A plusieurs reprises, des vignerons sont venus me voir, excédés, en me menaçant. J’ai du à la fois faire preuve de diplomatie, de fermeté et de calme. Il fallait à tout prix éviter des émeutes.

Avez-vous bénéficié d’un soutien de la part du Cabinet de management en transition ou du Club Delville ?

Absolument. Outre le fait de me placer sur cette mission de management de transition, j’avais à ma disposition, même si je ne l’ai pas complètement utilisé, l’ensemble du réseau du Club Delville.

Qu’avez-vous appris de cette dernière mission de manager de transition, qu’en retirez-vous pour celles à venir?

J’ai à nouveau expérimenté que la gestion du cash était essentielle lorsqu’une entreprise est en difficulté. J’ai également constaté qu’un bon manager de transition était un manager qui devait pouvoir résister à la pression conjointe des clients, des actionnaires, des salariés et des fournisseurs, sans jamais céder à la panique.

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