Parcours de Marie-Anne Armand, DRH de transition

Directrice des ressources humaines, consultante indépendante et membre du Club Delville

Quel est votre parcours ?

DRH de métier, j’ai exercé cette fonction dans des secteurs d’activité différents, à commencer par le bâtiment et les travaux publics pour ensuite rester un certain nombre d’années chez un constructeur informatique – BULL. Dans ce groupe, j’ai pu travailler sur divers métiers et problématiques, par exemple, dans le secteur commercial, puis j’ai constitué une division « recrutement et mobilité interne» en composant une équipe pluridisciplinaire de consultants. Ensuite, j’ai eu l’opportunité de constituer et d’organiser une Direction des Ressources Humaines lors de la création d’une joint venture entre les groupes BULL et OLIVETTI – SIAB-. J’ai également pris la responsabilité opérationnelle du site de production dans un contexte très particulier : la reconversion des chantiers navals de La Ciotat, en Provence. Cet environnement nécessitait de travailler dans un contexte extrêmement syndicalisé. Cela fut ma première expérience de confrontations aux organisations syndicales et non des moindres, puisque la CGT était extrêmement virulente encore à l’époque où j’ai eu à travailler dans le repositionnement de compétences issues des chantiers.

Au sein du groupe BULL, j’ai ensuite été DRH, pendant cinq ans, d’une division dédiée aux technologies de pointe– cartes à puce, terminaux paiements électroniques et automates bancaires. J’ai ensuite rejoint le groupe HONEYWELL, dans le secteur de la sécurité des process (industriels, dans le bâtiment, dans l’aéronautique et le spatial). Ce groupe a été racheté très rapidement après mon arrivée par ALLIEDSIGNAL. Les activités du groupe se sont alors élargies dans les secteurs de la production de turbos pour le secteur automobile et de la fabrication de polymères. J’étais DRH du groupe pour la France avec une responsabilité de chef d’établissement du siège d’HONEYWELL basé en région parisienne. J’avais la responsabilité de la coordination des relations sociales sur l’ensemble du territoire, pour l’ensemble des établissements présents. J’ai porté dans cette période la responsabilité d’une restructuration industrielle avec fermeture d’un site de production. J’ai rejoint ensuite le groupe PUIG, groupe espagnol, dans le secteur des parfums, des cosmétiques et de la mode, comme DRH France. Parmi mes missions, j’ai eu à piloter un rapprochement d’équipes d’origine culturelles différentes, à piloter une phase significative de développement en actionnant l’ensemble des outils RH (recrutement, formation, communication interne…). Quatre ans plus tard, après un recentrage de certaines activités sur Barcelone, j’ai du mettre en place un plan de restructuration avec une fermeture de site industriel.

A la suite de cela, j’ai rejoint le groupe CAPGEMINI, secteur du conseil en organisation et des services informatiques. En France, ce groupe représentait 21 000 personnes, 17 entités juridiques organisées en Unité Economique et Sociale. J’ai pris la responsabilité de la Direction des Affaires Sociales pour ce périmètre France. L’ensemble des négociations collectives étant centralisé par voie d’accord collectif, l’essentiel de mon travail a porté sur l’élaboration des stratégies de négociations, sur leur mise en œuvre. Parallèlement, j’ai mis en place deux plans de départs volontaires, défini et mis en œuvre une expérimentation sur la mobilité professionnelle et la sécurisation du parcours professionnel.

Depuis un an, j’ai une activité indépendante qui m’amène à répondre à des problématiques RH dans des entreprises de tailles extrêmement diverses aux secteurs d’activités multiples. Mes interventions s’orientent majoritairement autour de 2 axes :

• L’accompagnement des entreprises dans leur phase de développement en actionnant les outils RH les plus pertinents.
• L’assistance au pilotage de dossiers de fusions/acquisition/réorganisation

Quelques exemples d’application:

• Mise en place de dispositifs d’appréciation du personnel, de descriptions de fonction, et de formalisation d’objectifs individuels ;
• Accompagnement de direction générale dans l’animation d’instance de représentation du personnel ;
• Formation de managers sur les relations sociales (les organisations syndicales, les instances de représentation du personnel…).

Actuellement, j’interviens dans des PME pour auditer leur portefeuille de compétences et l’adapter aux besoins nécessaires pour réussir le plan de développement à moyen terme. Cette Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permet de mettre en place des actions simples en matière de formation, de recrutement.

Je vais intervenir aussi sur le dossier préparatoire à la négociation portant sur l’égalité professionnelle hommes/femmes pour un groupe industriel.

Quelles ont été vos grandes responsabilités ?

Il est difficile de répondre à cette question… Quelque fois vous avez des responsabilités qui n’apparaissent pas « grandes » pour l’entreprise mais qui vont être déterminantes dans le déroulé de votre parcours professionnel. Je peux évoquer des sujets lourds à porter en termes de responsabilité ou bien déterminants pour l’avenir de l’entreprise. Par exemple, les dossiers de restructuration. On ne rentre pas dans une gestion de restructuration d’activités sans se poser des questions de fond sur les conséquences de ces décisions. Lors d’une réduction d’effectifs en masse dans une entreprise ou bien de la fermeture d’un site industriel, on est confronté au devenir des salariés concernés par le licenciement et derrière au devenir des familles. C’est un vrai sujet de préoccupation qui amène à mettre en place des outils d’accompagnement sérieux sans uniquement être là pour répondre aux obligations légales et pour donner une bonne image. Il faut donc être précautionneux, attentionné et avoir des consultants de très bon niveau permettant d’accompagner les personnes jusqu’à la phase de reclassement professionnel. Il s’agit là d’une responsabilité forte à l’égard de ceux qui partent, sans oublier ceux qui restent et qui ont besoin de retrouver du sens dans le nouveau cadre de l’entreprise.

J’ai eu à vivre ces situations à plusieurs reprises et très significativement lors de fermetures de sites industriels.

La deuxième grande responsabilité que je pourrais évoquer est celle d’avoir anticipé un certain nombre d’inflexions à moyen terme dans les organisations sur des sujets extrêmement différents. J’ai alors porté des responsabilités d’organisation et de mise en place de dispositifs alors même que je n’avais pas l’entière adhésion de ma hiérarchie, les sujets ne relevant pas de la préoccupation immédiate.

Je pourrais citer la mise en place d’un Observatoire de santé au travail au niveau du groupe Capgemini, dispositif négocié avec les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, et qui avait pour vocation, dès 2007, de travailler sur 2 axes considérés comme sensibles et prioritaires dans le secteur d’activité de l’entreprise : les troubles musculo-squelettiques (TMS) et le stress. Cette création d’observatoire à permis d’organiser des actions sur le terrain et d’engager les représentants des organisations syndicales dans la mise en œuvre de celles-ci. Deux ans plus tard, c’est le sujet France Telecom qui apparait avec les conséquences que l’on connaît sur les autres entreprises. L’existence de cet observatoire, la façon dont nous avons décliné avec les organisations syndicales des expérimentations sur le terrain, nous ont permis de démontrer nos préoccupations, notre souci d’anticipation et nos engagements dans des actions permettant de travailler sur les bonnes postures au travail et de sensibiliser sur les risques psycho-sociaux managers, présidents et membres de CHSCT. Je pourrais aussi citer le sujet de la mobilité professionnelle et de la sécurisation des parcours professionnels. L’objectif était de créer une dynamique en matière de mobilité professionnelle non seulement dans l’entreprise mais aussi sur un bassin d’emploi en apportant la visibilité des évolutions des secteurs d’activités, des métiers et des compétences. Autre objectif, limiter les volumes d’effectif à risque pouvant être concernés par des plans sociaux (PSE ou plan de départs volontaires). C’est ainsi que nous avons apporté des outils permettant aux salariés de travailler sur leur projet professionnel, interne ou externe à l’entreprise, au moment où ils étaient prêts à s’y investir. J’ai fait se rejoindre tout ce travail au sein d’un accord collectif négocié avec les organisations syndicales portant sur la GPEC d’une part et sur la sécurisation des parcours professionnels, d’autre part. Les biens faits n’étaient pas immédiats, la rentabilité n’étant pas au trimestre, et j’ai dû batailler pour faire s’engager l’entreprise dans cette démarche.

Deux ans après, la mise en dynamique, la publicité faite sur cette façon de travailler à la fois dans l’entreprise et sur un bassin d’emploi – travail en collaboration avec d’autres entreprises sur le même bassin d’emploi – a permis de démontrer que l’on peut agir pour limiter les effets induits par des disparitions de métiers et/ou des ruptures technologiques.

Mes grandes responsabilités ont donc portées sur la conception et la mise en œuvre de chantiers permettant d’accompagner voire d’anticiper le changement. Le rôle du DRH est de mettre en place des actions qui ne donnent pas des résultats immédiats mais à moyen voire long terme car elles touchent au comportement individuel ou collectif ou à la culture de l’entreprise.

De quoi êtes-vous le plus fier dans votre carrière professionnelle ?

Probablement d’avoir eu la capacité à accompagner les entreprises en actionnant les bons leviers au bon moment et à avoir vu la transformation s’amorcer de façon positive même si cela oblige à passer par des phases difficiles. Mais aussi, d’avoir œuvré à la cohésion de mes propres équipes dans mes responsabilités managériales. C’est un ouvrage que l’on remet sans cesse sur le métier. Et même si les prises de position du manager peuvent être décriées selon le collaborateur qui les analyse, j’ai toujours attaché de l’importance à faire que chacun puisse trouver sa bonne place dans l’équipe et à faire grandir les potentiels alors que la fonction RH n’est pas toujours propice à beaucoup d’évolution des compétences.

Enfin, j’ai initialisé des expérimentations qui se sont révélées être des sujets opportuns et déterminants dans la vie de l’entreprise pour lui éviter des situations dramatiques, avec les risques psycho-sociaux ou pour éviter d’être dans des situations de renvois d’images négatives.

Quels sont vos domaines d’expertises (secteurs d’activités, fonctions, typologies d’interventions) ?

J’ai une expertise dans l’accompagnement du développement et de la transformation de l’entreprise en intervenant sur l’ensemble des leviers RH mis à disposition notamment dans l’analyse des métiers et des compétences, formation, communication interne, recrutement, relations sociales. J’ai probablement développé au fil du temps une compétence « d’ensemble », de coordinateur, voire de chef d’orchestre. (Voir le profil LinkedIn de Marie-Anne Armand).

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