Mission de management de transition dans les Achats

Olivier Permezel, manager de transition, membre du Club Delville. Directeur des Achats pendant de nombreuses années, Olivier Permezel explique les transformations et les problématiques qu’il rencontre au sein de cette activité qui doit encore se structurer dans de nombreuses entreprises. 

Dans quels contextes opérez-vous des transformations au sein des directions des achats ?

En général, il y a souvent un non-professionnalisme des Achats parce que la fonction n’est pas connue ou reconnue ou qu’elle est insuffisamment représentée ou performante. Aujourd’hui dans beaucoup de grandes entreprises le département achat n’existe pas ou n’est pas estimé à sa juste valeur.
À l’intérieur de chaque département les personnes croient savoir acheter, négocier et obtenir de bons prix. Or qu’est-ce que cela veut dire ? Si on a acheté moins cher que l’année précédente alors que le marché est fortement en baisse cela ne signifie rien. Les véritables acheteurs savent négocier le juste besoin avec les bons fournisseurs et mesurer le gain de façon claire et professionnelle. On découvre alors l’impact rapide et bénéfique que peuvent avoir les achats sur l’optimisation des coûts.

A quels problèmes faites-vous face ?

Souvent quand j’arrive dans une entreprise, le problème tient au fait qu’il n’y a pas de structure dédiée aux achats (pas d’achats généraux par exemple) ou qu’elle est peu performante : les processus, l’organisation ou la fonction n’existent pas ou peu ou sont peu efficaces.
Avec l’arrivée d’un acheteur professionnel, les équipes ont parfois la crainte de perdre ou de voir remis en cause à la fois leur pouvoir de négocier et l’ascendance acquise sur des fournisseurs auxquels ils font appel de façon trop traditionnelle

« Bien acheter a un impact immédiat sur le compte de résultat »

Que mettez-vous généralement en place pour améliorer les achats ?

L’optimisation des coûts passe par plusieurs étapes:

Déterminer les familles d’achat et bien identifier les dépenses afférentes*
Faire un état des lieux du marché produits et fournisseurs
Conduire des appels d’offre et mettre en concurrence les fournisseurs
Etablir une stratégie globale et définir les leviers d’achat
Négocier **
Mettre en place des outils de suivi

* En général – cela peut paraître invraisemblable, les personnes ne savent pas combien elles dépensent par famille d’achats. On connaît les fournisseurs mais on ne catégorise pas les dépenses par familles d’achats.

** Une négociation vient après un cheminement. Il faut en premier lieu connaître son besoin puis le marché produit et fournisseur, et établir une stratégie. Ce n’est pas si simple .On s’aperçoit que les entreprises ne connaissent pas avec précision leur besoin. Et c’est ce qui va coûter cher : si on supprime ce qui est inutile et on retient ce qui est indispensable, les coûts peuvent être optimisés.
On s’aperçoit qu’on arrive à faire baisser les prix en mettant en place des organisations nouvelles, en mutualisant les achats, en apportant une approche internationale, etc. Il est important de démontrer la vraie valeur ajoutée de la fonction achats auprès des autres Directions de l’entreprise.

Quelles difficultés rencontrez-vous? Comment les surmonter ?

La difficulté est de montrer qu’il est important d’avoir des acheteurs de métier. Pour cela, il faut trouver vite des solutions concrètes et immédiates. J’ai par exemple montré qu’en faisant le tour des fournisseurs et en négociant de façon professionnelle on pouvait tout de suite baisser de 15% le prix d’une matière première, ce qui n’avait pas été fait dans cette entreprise auparavant. J’ai juste montré que l’on pouvait faire différemment.
De plus, j’associe très étroitement les membres de l’équipe. Je négocie en leur présence après avoir expliqué ce que je fais avant, pendant et après, pour leur montrer comment on opère, comment cela se prépare et sur quelles bases on effectue les choix.

« Le manager de transition améliore immédiatement la rentabilité de l’entreprise »

Dans quels cas un manager de transition peut-il intervenir ?

C’est l’une des fonctions dans lesquelles on peut à mon avis le plus intervenir. Les achats comptent pour 30 à 80% du chiffre d’affaires d’une entreprise. Par exemple, environ 75% de la valeur d’une voiture est achetée ou sous traitée chez des fournisseurs. D’autre part, sauf à me tromper, la rentabilité est au cœur de l’entreprise. J’explique souvent que bien acheter, contrairement à la vente, a un impact immédiat et significatif sur le compte de résultat.
Cependant, on ne s’en occupe pas assez et les achats souvent sont traités par les différents départements de l’entreprise. Aujourd’hui, même les secteurs à l’abri de problèmes de rentabilité s’équipent de cette fonction: LVMH s’est récemment dotée d’une direction achats.
Mieux vaut d’abord trouver des économies avec les fournisseurs que de prendre des mesures plus contraignantes en interne qui puissent impacter au final les effectifs.

Quelle est sa valeur ajoutée ?

Elle est simple mais dramatiquement importante : la fonction achats améliore immédiatement la rentabilité de l’entreprise. L’un des principaux intérêts du management de transition achats est de réduire les coûts soit directement soit indirectement.
En ce qui me concerne la valeur ajoutée du manager de transition est mon expertise de nombreuses années en tant que Directeur des Achats. J’ai des réflexes et la capacité à discerner ce qu’il faut regarder, faire et ne pas faire. Après avoir travaillé dans une quinzaine d’entreprises et avoir été Directeur des Achats pendant 18 ans, j’ai la capacité à prendre du recul et aller sur l’essentiel.
Le manager de transition optimise les coûts de manière pérenne, en transmettant les bonnes pratiques au-delà de la date de fin de mission.

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« La confiance est réciproque »

Comment avez-vous connu Delville Management ?

Par deux biais. J’avais repéré son existence via internet. Par ailleurs, je connaissais quelqu’un qui m’a recommandé auprès de Delville.

Quelles sont les qualités de Delville ?

Ce qui m’a plu spécifiquement c’est le côté chaleureux, jeune, simple et entreprenant. Ce n’est pas un cabinet comme les autres : la notion d’équipe, d’échange et de partage est importante. La confiance est réciproque

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