Ne jamais perdre de vue la mission principale

Manager de transition depuis 2005, Yannick Choufflot, apprécie particulièrement la possibilité qui lui est offerte, dans son métier, de «bâtir des solutions ».

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

J’ai travaillé pendant 14 ans dans un grand groupe dans lequel j’ai souvent été en charge de missions de management de changements et, ce, sur des périodes de 2 à 3 années. Une fois ces missions terminées, les fonctions occupées prenaient une tournure plus calme et nécessitaient un travail d’ajustement permanent avec moins de ruptures à gérer. Je me retournais donc vers mes supérieurs et demandais à évoluer. A partir de 2005 il est donc devenu évident que le management du changement en profondeur des organisations, des périmètres, de la stratégie, des situations complexes, était ce qui me m’intéressait le plus.

Quelle a été votre activité professionnelle auparavant ?

Je suis ingénieur de formation et j’ai donc évolué sur différentes fonctions presque exclusivement dans l’industrie automobile (R&D, management de production, chef de projet interne, responsable qualité site, ….) J’ai été directeur d’une activité multi-sites implantée au Portugal (activité qui est passée de 450 personnes à 1 200 sur deux entités pendant la période) puis ai pris un congé sabbatique pour réaliser un MBA en Australie. A mon retour je me suis lancé dans l’intérim management avant d’accepter le poste de PDG d’un équipementier automobile de 750 personnes. Puis j’ai fait un peu de consulting et ai managé le retournement d’une entreprise (hors auto) pendant 6 mois, en tant que manager de transition.

Quel était l’enjeu de votre première mission ?

Ma première mission, décrochée par annonce, était une mission d’amélioration de la qualité dans une usine. Après voir identifié les défaillances grâce à un rapide diagnostic j’ai mené différents types d’actions : animation de groupe de travail avec les opérateurs, élaboration d’un ambitieux plan d’actions global, formation de l’ensemble des employés,…. Le périmètre a très vite été étendu à l’organisation qualité achats, car la société réalisait de plus en plus de négoce avec la Chine et faisait face à de gros problèmes qualité. J’ai donc conçu et mis en place une organisation ou plutôt un processus qualité achats.

Est-ce difficile de décrocher une mission de management de transition ?

Oui. C’est surtout difficile au début car on ne « possède » pas de réseau propre et pas de « track record » à mettre en avant. La solution la plus simple est de travailler avec un cabinet et de se positionner sur des missions très en dessous de vos compétences récentes.

Qu’appréciez-vous le plus dans le management de transition ?

Le plus intéressant est de construire des solutions, pas forcément de mettre en œuvre des méthodes ou d’utiliser des outils. Bousculer les organisations, les mentalités, les modes de pensée en place depuis longtemps permet de faire émerger des solutions pertinentes. Il est, certes, plus facile de le faire lorsque la pérennité de l’entreprise est en jeu. Cette situation est, malheureusement, un contexte fréquent aujourd’hui’ hui. Ceci dit on voit émerger de très belles personnalités, souvent insoupçonnées dans le management en place.

Quels sont les pièges à éviter pour mener à bien une mission ?

Il existe, me semble-t-il, deux difficultés à surmonter. La première est de ne pas se laisser entrainer sur une autre mission sans l’identifier, sans le formaliser. La seconde est, me semble-t-il de bien gérer la sortie, la fin de mission sans créer de frustration ni de tension. Cette sortie doit se gèrer très tôt et doit s’effectuer de façon très transparente. En toute circonstance, il est essentiel de ne pas oublier la mission principale, initiale, et impérativement « reboucler » régulièrement avec le donneur d’ordre. Ce dernier doit être informé de votre vision de la situation, et donc du diagnostic ainsi que des éventuelles dérives du projet en temps réel. Une remise en perspective des actions et de la mission doit être réalisée en permanence.

Quelles sont les qualités primordiales à posséder pour être un manager de transition efficace ?

Il faut aimer le changement, les challenges et apprécier le management des hommes. Un manageur de transition ne vient pas avec ses solutions. Son rôle consiste à les faire émerger de l’organisation et d’en piloter la mise en œuvre. Autres qualités : de la disponibilité, de l’écoute, un sens de l’innovation, et surtout du recul. « Ce que je fais aujourd’hui, en ce moment, sert-il l’objectif à 6 mois qui a été fixé ? ».