Optimisation des processus administratifs – Management de transition
Spécialiste de l’optimisation des processus administratifs, Gabor Arkosy est manager de transition. Il évoque les méthodes et la stratégie qu’il a utilisées pour réussir sa dernière mission dans l’univers des services.
Dans quel(s) secteur(s) d’activité avez-vous principalement évolué durant votre carrière et à quelle fonction ?
Ingénieur électronique de formation, j’ai travaillé 5 ans dans l’informatique au début de ma carrière. Après l’obtention d’un MBA, j’ai passé 5 ans dans un cabinet de conseil en stratégie en France et en Allemagne. Puis j’ai travaillé 10 ans dans l’industrie, au niveau européen, avec des postes dans la finance, la vente et la logistique. Puis, pendant 5 ans, j’ai géré la mise en place de Centres de Services Partagés (CSPs) et de projets d’externalisation (BPO) en tant que directeur de projet. Je suis un spécialiste de l’optimisation des processus administratifs, notamment dans la finance, les achats et l’administration des ventes.
Dans quel secteur et à quelle fonction avez-vous évolué lors de votre dernière mission de management de transition ?
Il s’agissait de la filiale française d’une multinationale dans le domaine des services. Je dépendais de la direction financière. Il s’agissait de gérer un projet d’optimisation d’Order to Cash. J’ai supervisé une quinzaine de chantiers incluant l’administration des ventes, les encaissements, le recouvrement et l’amélioration du reporting.
Quelle était la problématique de cette mission ?
Améliorer la qualité de la facturation et le processus du recouvrement des factures échues. Plusieurs chantiers visaient l’amélioration de l’encaissement et le rapprochement automatique des paiements ou subsistaient encore trop d’opérations manuelles. L’entreprise avait certes bien identifié les chantiers à réaliser mais elle ne disposait pas de ressources opérationnelles suffisantes. Autre problème : les difficultés de communication entre les départements finance, informatique, marketing et ventes.
Quelles solutions avez-vous mises en place pour l’optimisation des processus administratifs ?
J’ai d’abord réalisé un diagnostic puis j’ai défini un plan des projets à réaliser avec un calendrier précis et des livrables attendus. Chaque semaine, je m’entretenais avec les responsables des chantiers (plus de 15 au total !) que j’avais déterminés afin de résoudre les problèmes. J’effectuais également un pilotage mensuel avec un reporting des projets et l’affectation des ressources. Pour certains chantiers il fallait que j’obtienne le financement au niveau siège du groupe, d’où une communication fréquente avec ce dernier.
Quels résultats avez-vous obtenus à l’issue de votre mission ?
Nous sommes parvenus à réduire de manière substantielle les factures échues et à diviser par 10 les demandes clients en attente au niveau de renouvellement des contrats dans le système CRM. Plusieurs tâches ont été automatisées et le système informatique a été amélioré.
En termes de management, comment avez-vous procédé pour vous intégrer rapidement, pour vous faire accepter et pour mener à bien votre mission ?
Dès mon arrivée, j’ai mis en place des revues de projet périodiques avec les responsables des chantiers concernés. J’ai beaucoup étudié ce qui avait été réalisé auparavant afin d’éviter la redondance. J’ai très régulièrement revu les indicateurs de performance. Les tableaux de bord ont été partagés avec tous les collaborateurs impliqués dans les chantiers. D’où une visibilité nettement supérieure par rapport à la situation de départ. Enfin, j’ai passé au moins une heure toutes les semaines avec la DAF France pour mesurer l’évolution de ma mission.
Comment se porte aujourd’hui l’entreprise dans laquelle vous venez d’effectuer votre mission ?
Les chantiers sont quasiment tous terminés. L’entreprise a nommé un directeur de projet interne qui suit la finalisation des tâches restantes.
En résumé, quel a été votre valeur ajoutée par rapport à un contrat plus traditionnel ?
Sans conteste, ma disponibilité immédiate et ma rapide intégration au sein de l’entreprise. J’ai apporté un regard extérieur qui a été, je le pense, très profitable. J’avais déjà géré des projets de ce type plusieurs fois dans le passé. Ce qui m’a été fort utile. Par ailleurs, je connaissais parfaitement les « best practices ». Enfin, en tant que manager de transition, je ne me sentais pas lié à une fonction quelconque. D’où ma liberté d’action.