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Témoignage Manager

Parcours de Frédéric Assant, Directeur Général de transition en PME

Parcours de Frédéric Assant, Directeur Général de transition en PME

Frédéric Assant est spécialisé dans le management de transition au sein de PME/PMI. Il nous fait bénéficier de son expérience pour expliquer les particularités d’une intervention dans ce type d’entreprises, et tout particulièrement à structure familiale.

Quel est votre parcours professionnel ?

J’ai fait l’école des Mines puis le MBA de HEC avec un passage à la London Business School. Ce qui m’intéressait, lorsque j’ai commencé à chercher un travail, était d’apporter quelque chose à une société et la développer. C’est pour ça que je me suis orienté vers des PME/PMI. Au départ, j’ai dû créer et développer l’activité industrielle d’une filiale du groupe Culligan. J’ai ensuite dirigé un centre de profit et je me suis orienté vers la direction générale d’entreprises. Soit au sein de filiales de groupes étrangers, soit d’entreprises 100% capitalistiques. En définitif, je changeais tous les 3 ans et ½ d’emploi parce que je recherchais toujours un cas difficile pour redresser et redéployer l’entreprise. Je faisais donc du management de transition.
Ainsi, c’est un aboutissement tout à fait naturel de faire du vrai management de transition aujourd’hui.

Quelles ont été vos grandes responsabilités ?

C’était surtout des directions générales de PME/PMI, de 12 à 250 personnes. C’était plus des entreprises de main d’œuvre ou industrielles de petite série, de 2,5M d’€ de chiffre d’affaires jusqu’à 50M d’€ et de 12 à 250 personnes.

Quels ont été vos éléments de fierté ?

C’était une fierté mais aussi une frustration. L’entreprise était dans une situation quasiment désespérée. La société avait totalement changé ses activités suite à une réorganisation du groupe. On avait mis toutes les sections qui perdaient de l’argent dans cette filiale qui était à deux doigts du dépôt de bilan et j’ai réussi à la développer. C’était en fait un marché de dupes, j’ai fait un lease-back d’entreprise pour avoir du cash et en réalité c’était absorbé par le groupe. Donc je n’avais pas les moyens d’assurer la stratégie. C’était une très grande réussite car j’ai réussi à doubler le chiffre d’affaires avec des produits à très haute marge. Mais l’outil industriel était archaïque et ne pouvait pas suivre son développement.

«Il faut savoir à peu près tout faire»

Quels sont vos domaines d’expertises ?

C’est surtout le redressement de sociétés et de redéploiement, de conflit de personnes, d’actionnaires, etc. Ma spécificité est la faculté d’être le chef d’orchestre, à mener les gens dans un projet commun malgré les conflits et les objectifs différents, de gagner la confiance et d’avoir une « multi-compétence ». Dans ce type d’entreprises, il y a forcément un ou plusieurs domaines où les compétences viennent à manquer ou sont inexistantes. Il faut savoir et pouvoir à peu près tout faire : de la finance, de la production, du commercial, de l’informatique etc.

Parlez-nous de votre situation actuelle ?

J’ai une Direction Générale avec un mandat social d’une cinquantaine de personnes. À la source, il y a un conflit dans la famille, avec beaucoup de membres qui travaillent dans l’entreprise. L’entreprise est à redresser parce que son processus et son management sont catastrophiques.

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