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Témoignage Manager

Parcours de Jacques-Antoine Evain, Directeur Général de transition

Parcours de Jacques-Antoine Evain, Directeur Général de transition

Jacques-Antoine Evain est un manager de transition spécialisé dans les produits de grande consommation vendus en grande distribution et dans les circuits spécialisés. Avec plus de 20 ans d’expérience au sein de multinationales telles que Master Food, Schweppes ou Heineken, Jacques-Antoine Evain a également été Directeur Général au sein de plusieurs entreprises qu’il a redressées.

Quel est votre parcours professionnel ?

J’ai 30 ans d’expérience dans l’industrie des produits de grande consommation et de l’industrie pharmaceutique. Il se décompose en 3 fois 10 ans. J’ai occupé des fonctions de vente sur le terrain, soit comme représentant, soit comme encadrant en direction régionale, 10 ans de management de siège, de négociations-ventes et de marketing opérationnel, et 10 ans de direction générale, plutôt dans des entreprises qui interviennent dans l’agro-industrie ou l’agro-alimentaire avec comme fil rouge le redressement d’une filiale française appartenant à un groupe.

Quelles ont été votre grandes responsabilités au cours de cette carrière ?

Je parlerai plutôt des plus grands chantiers. Mes plus grands chantiers sont ceux que j’ai conduits en tant que directeur général. Au départ je suis confronté à une situation complexe, une perte de leadership combinée à des résultats financiers qui sont fortement dégradés et une attente de solution rapide qui n’a pas été trouvée jusqu’alors. Le challenge est de préserver l’activité du site concerné.

Quels sont vos éléments de fierté dans cette carrière ?

Les trois redressements que j’ai opérés en tant que Directeur Général. J’étais confronté à chaque fois à une fermeture proche compte tenu du résultat financier et des pertes de leadership. Les activités des sites ont été à chaque fois maintenues, les résultats financiers améliorés, et le leur visibilité sur le marché, leur leadership s’en est retrouvé accru.

Comment avez-vous réussi à maintenir l’activité des sites ?

Il faut avant tout comprendre l’origine du problème. Performance à l’achat ? Dynamique commerciale ? Performance industrielle ? Pertinence de l’organisation ? Il faut mobiliser les salariés autour des enjeux en communicant le constat de la situation et la direction dans laquelle aller, mobiliser les gens sur ces plans d’actions, les mettre en place, les suivre et les communiquer au fil du temps. Ce sont les grands éléments qui ont permis de retrouver le leadership et une situation financière plus saine dans mes précédents postes ou missions.

Quelle a été votre dernière mission ?

Ma dernière mission a été en 2009, mandaté par un groupe hollandais spécialiste de la nutrition animale. La filiale française et leur division petfood était dans une situation financière critique. On m’a demandé de faire un état des lieux, d’identifier les plans d’action et définir l’action la mieux adaptée entre la vente, la fermeture et la continuité. En 3 mois, les résultats se sont redressés. En mars 2009 la fermeture était envisagée et à la fin de l’année, le groupe Petfood a décidé de garder la filiale française.

Parlez-nous de votre situation actuelle.

Après le redressement de 2009, le groupe Provimi Petfood voulait poursuivre notre collaboration et mettre en place les modes de fonctionnement du groupe dans la filiale française. Les baisses de marge liées à l’évolution forte des matières premières et la pression des marques nationales n’ont pas pu maintenir les ratios de rentabilité souhaités par le groupe. En juin 2011, la cession de l’activité française a été décidée. Mon principal concurrent est devenu notre acquéreur. Il souhaitait consolider ses parts de marché en France et avait un vrai projet industriel pour ce site. La cession a donc été faite à ce groupe en septembre. J’avais anticipé la formation du responsable de production avec les instances représentatives du personnel, et il a pu reprendre naturellement la direction de la filiale, dans le nouveau périmètre défini par l’acquéreur. Je suis ouvert à de nouveaux challenges, et d’opérer d’autres redressements ou opérations de croissances.

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