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Qu’est-ce-qu’un bon Directeur Général de transition ?

Compte-rendu de l’événement Delville Best Practice Exchange Ressources Humaines organisé par Bernard Michel, Team Leader de la practice RH chez Delville Management.

Qu’est-ce-qu’un bon Directeur Général de transition ? Quels bénéfices pour le président et pour l’actionnaire ?

Tel était le thème de la table ronde de Delville Best Practice Exchange ce mardi 26 novembre 2013, animée par Bertrand LEPINOY, Responsable de la Practice DG chez Delville Management.

Invités : 

 

Bertrand TALABART, Conseiller et représentant de fonds de Private Equity, Senior Advisor chez American Industrial Acquisition Corporate (AIAC), et administrateur des sociétés Holophane et MCI

 

Thierry FOURNIER, Président et Directeur Général de Business Units de grands groupes, puis de filiales de fonds de Private Equity, Board member de EuroforGroup

 

Patrick BERGOUGNOU, Directeur Général de Transition, et Président de Démétris, société de conseil en management et en stratégie de développement

 

Pourquoi faire appel à un Directeur Général (DG) de Transition ?

Thierry Fournier. «Plusieurs contextes peuvent nécessiter le recours à un DG de transition. Quand l’entreprise est en difficulté (retournement du marché, baisse des ventes…), le DG de Transition est avant tout sollicité pour aider le Président et/ou les actionnaires à définir et affiner la meilleure stratégie possible, puis à la mettre en place avec le dirigeant en place. Cette démarche permet au PDG de prendre du recul par rapport à la situation, de se mettre provisoirement de côté, et de ne pas s’exposer tout de suite dans un contexte compliqué (ex : fermeture de site). Le DG de transition pourra ainsi mener à bien la délicate mission avant que le PDG ne « reprenne la main ». Parfois, au contraire, le DG de transition n’est appelé que pour exécuter la mission, sans se mêler de stratégie qui aura été préalablement définie par l’actionnaire. Il est essentiel que les choses soient claires dès le début de la mission par rapport à ces deux options. Lorsque cela n’est pas le cas, les conflits surgissent à coup sûr. »

Les qualités essentielles du DG de Transition ?

Thierry Fournier : «Il doit être rapide, aller à l’essentiel et décrypter le futur. Il doit posséder de véritables capacités d’intégration et d’adaptation à sa nouvelle entreprise. Il doit être un très bon communicant en interne ». Bertrand Talabart : «Lorsque je sollicite un DG de transition, j’ai besoin de savoir sur combien de « théâtres d’opération » il est intervenu. Un PSE, une fermeture d’usine, une amélioration de processus…. ? Bien entendu, il est impératif de valider ses compétences fonctionnelles. Bien connaître le secteur d’activité dans lequel il va intervenir représente, incontestablement, un atout. Si cela n’est pas le cas, paradoxalement, sa « fraicheur » sur le secteur peut être une chance. Thierry Fournier : «Un DG de transition qui ne connaît pas le secteur dans lequel il va intervenir peut effectivement apporter un œil nouveau, et critique au sens positif du terme. Il s’affranchira plus facilement des codes propres au secteur, pourra plus facilement faire preuve d’initiatives nouvelles et en rupture, sachant que les collaborateurs ou les actionnaires de l’entreprise seront à même de l’épauler dans l’appréhension du dossier. Un DG de transition doit posséder, au plus haut point, la capacité à fédérer une équipe et à donner du pouvoir à des collaborateurs qui n’en détenaient pas auparavant, comme par exemple dans des entreprises familiales où le management est parfois autocratique ».

Quel doit être l’état d’esprit du DG de transition ?

Bertrand Talabart : « Le DG de transition doit manifester de l’envie, de l’appétit pour une mission, qui est, dans 100% des cas ou presque, difficile et complexe. » Patrick Bergougnou : «Un DG de transition apprécie tout particulièrement le plaisir de la nouveauté et l’incertitude du futur. Il doit préparer un avenir qui n’est pas le sien tout en améliorant la valeur de l’entreprise. Le DG de transition doit faire preuve d’un engagement total. En aucun cas, mener une mission de transition ne peut être une activité «par défaut ». » Thierry Fournier : «Le DG de transition ne doit pas être tenté de faire des promesses qu’il ne pourra pas tenir (et il le sait) car il aura, du fait du statut même de sa mission, quitté l’entreprise» Patrick Bergougnou : « Le DG de transition a pleinement conscience qu’il ne restera pas dans la structure dans laquelle il intervient. Il peut donc libérer de l’énergie positive. Attention de bien dimensionner la mission. Il ne faudrait pas, par exemple, confier à un DG de transition une entreprise de taille trop importante sur laquelle intervenir, si il est habitué à opérer dans des PME »

Les facteurs clés de succès pour bien réussir une mission ?

Patrick Bergougnou : «Avant de commencer sa mission, le DG de transition doit s’interroger : quels sont les résultats tangibles que je dois obtenir et qui satisferont le PDG, les actionnaires? Si il n’effectue pas cette tâche, il ne prendra pas la bonne direction et la déception sera au rendez-vous. 99% des missions ratées procèdent de cet oubli préalable. Thierry Fournier : « Il faut définir des critères pour mesurer la mission. Il faut essayer de décomposer la mission par étapes, en comparant à chaque fois ce qui était prévu et ce que l’on obtient. Comme disent les anglo-saxons, « plan, do, check, act « (planifier, faire, vérifier, agir). Le manager de transition et l’actionnaire qui l’a choisit doivent partager le diagnostic de départ et le chemin pour parvenir au succès de la mission. Quoi qu’il en soit, un DG de transition doit aller vite, même si il se trompe…

Bénéfices et enjeux pour les actionnaires de faire appel à un DG de transition ?

Bertrand Talabart « En tant que fonds, quand je rachète une entreprise, je ne me sépare pas du DG en place pour le plaisir, mais parce que j’estime qu’il ne sera pas en mesure d’obtenir les résultats escomptés. Si nous choisissons l’option DG de transition, ce dernier doit nous apporter de la visibilité rapidement. Il doit comprendre que l’actionnaire a besoin, très vite, d’obtenir des informations et un diagnostic fiable ».