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Témoignage Manager

Relever des challenges et opérer dans des situations complexes

Relever des challenges et opérer dans des situations complexes

Manager de transition depuis un an, Christophe de Rolland est un spécialiste de l’univers de la distribution de marques à forte valeur ajoutée.

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

Depuis mars 2012. Auparavant j’avais effectué des missions de ce type mais dans le cadre de CDI. En tant qu’ « homme de mission », – c’est-à-dire dans le cadre de périodes comprenant un début et une fin – j’ai réalisé que le management de transition était fait pour moi. D’autant que j’aime particulièrement relever des challenges et opérer dans des univers complexes.

En quoi a consisté votre première mission ?

Celle-ci est toujours en cours, proche de son issue. Ma mission : gérer pour le compte d’un grand acteur de l’électrodomestique qui a racheté l’un de ses principaux concurrents l’an dernier, la décroissance de son périmètre de magasins. Cette démarche est imposée par l’Autorité de la Concurrence. Je suis donc chargé de gérer cette opération dans l’hexagone tant sur le plan économique que sur le plan humain, sans oublier la communication externe. Il s’agit d’une mission passionnante et très prenante psychologiquement et physiquement. L’actionnaire et le management, pour qui j’exécute cette mission, s’efforcent de trouver, avec moi, les meilleures solutions en termes de reclassement (interne ou externe). En ce qui me concerne, il n’est pas toujours simple de gérer des collaborateurs – notamment au niveau de l’encadrement – que l’on n’a pas choisi soi-même, surtout dans les situations compliquées que nous n’avons pas manqué de rencontrer.

Quel a été votre parcours jusqu’à présent ?

Diplômé d’une école de commerce (cf, ESSCA d’Angers), je me suis rapidement dirigé vers des fonctions marketing, dans l’univers de la distribution de marques à forte valeur ajoutée en univers B to B et B to C. J’ai exercé de nombreuses fonctions en tant que directeur international et directeur général. J’ai dû gérer des situations complexes : ouverture de nouveaux marchés, créations et redressement de filiales, opérations de fusions, préparations à des introductions en bourse, cessions d’actifs, réorganisations,…. Par ailleurs, depuis 6 ans, je dispense des cours de stratégie d’entreprise et de développement international dans le cadre de différents programmes MBA.

Qu’appréciez-vous particulièrement dans le management de    transition ?

J’aime piloter l’ensemble d’une mission, travailler directement avec la direction générale et le comité de direction. Autrement dit, avoir les « coudées franches », pouvoir bénéficier d’une véritable délégation de moyens, tout en assurant le reporting le plus classique et le plus précis possible à la direction. A la différence du consultant, le manager de transition met en œuvre, il ne se contente pas de poser un diagnostic.

Quelles sont les qualités essentielles que doit posséder le manager de transition ?

Outre une expertise incontestable, il doit être particulièrement à l’écoute de ses interlocuteurs, manifester une grande humilité lorsqu’il découvre la problématique qui lui est confiée. Le manager de transition ne doit pas se contenter de convaincre, il doit faire adhérer ses équipes, ce qui n’est pas simple, car, par définition, il n’est que de passage dans l’entreprise. La conviction qu’il est nécessaire de faire adhérer m’a été confirmée dans mon activité d’enseignant. L’adhésion de ses interlocuteurs à son discours ou à sa stratégie conditionne incontestablement la légitimité du manager de transition. Dépourvu de plan de carrière dans l’entreprise, le manager de transition est plus libre, qu’un collaborateur classique, pour mener à bien sa mission.
Pour résumer : une forte capacité à faire adhérer, un professionnalisme reconnu, une disponibilité de tous les instants, sont, à mon avis, les facteurs clés de succès d’une mission réussie pour un manager de transition.