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« Se remettre en question est essentiel »

« Se remettre en question est essentiel »

Patrick Abadie, PDG de Delville Management, et Éric Audoin, associé

Un bon diagnostic, c’est la clé de la réussite d’un plan de transformation. Face à de graves difficultés, le chef d’entreprise a souvent conscience que, faute d’une réorganisation, il va aller au désastre. Mais il est pris par ses multiples tâches quotidiennes et son attachement à son entreprise ainsi que la difficulté de mettre en cause le travail de collaborateurs brouillent sa vision de la réalité. Il a du mal à prendre le recul nécessaire, quand il faut réaliser un tour d’horizon complet, parler avec tous ses employés. En cas d’appel à un manager de transition, ce dernier a le grand avantage de venir de l’extérieur. Nous, cabinets de management de transition, devons donc faire preuve d’humilité, car mettre à jour les problèmes et trancher pour réorganiser l’entreprise nous est plus facile. Nous sommes également des témoins privilégiés des réorganisations effectuées dans divers secteurs.

J’ai l’exemple d’un loueur automobile chez qui Delville est intervenu. Les responsables estimaient qu’il n’était pas possible d’augmenter le taux d’occupation des voitures, car ce dernier était stable depuis des années. Pour eux, ce taux était structurel et ils ne cherchaient pas à l’améliorer. Après diagnostic et l’analyse des raisons de la présence continuelle de véhicules sur le parking des agences, le manager de transition a pris des mesures contraignantes. Les collaborateurs ont été bousculés, ont dû modifier leurs habitudes. Et le taux d’occupation a rapidement augmenté. Une aide extérieure, avec un regard neuf, a permis la prise de conscience qu’une amélioration était possible. Il fallait le courage de modifier une organisation bien rodée qui se parait des atours de l’efficacité, là où la direction ne savait pas, ou n’osait pas mettre en place une solution. Dans le diagnostic, il y a une notion de courage, celui d’identifier les problèmes, de les mettre sur la table et de les régler.

Les freins à la réussite du diagnostic sont nombreux. Le premier est d’ordre psychologique, et le patron est le principal concerné. Il est difficile de se convaincre que l’on va droit vers l’échec et le déni est fréquent. Le second est la force de l’habitude, le « nous avons toujours fait comme cela » – et tout s’est effectivement bien passé pendant des années. Mais dans le même temps, le monde a évolué. La demande n’est plus exactement la même, les concurrents sont plus agressifs, les technologies ou les modes d’organisation se sont améliorés. Le troisième frein consiste à négliger le terrain, d’où émergera la solution. Enfin, ne jamais oublier que le diable se cache dans les détails. Il est inutile, voire nuisible, de tenter une stratégie de haut vol. On oubliera le grain de sable qui va gripper la machine.

Se remettre en question est essentiel. L’exercice de se confronter à ses propres manques est difficile, mais fructueux. Pour s’enrichir grâce à l’intelligence collective, le dirigeant doit s’entourer de ses collaborateurs, sans restriction, et favoriser la parole de tous. Les bonnes idées pour une fonction viennent aussi de ceux qui travaillent dans un autre service car leur réflexion n’est pas altérée par le poids de l’habitude. Un comptable peut avoir une bonne idée concernant le commercial !

Chez l’un de nos clients, le directeur financier de transition, qui connaissait peu le secteur où intervenait l’entreprise, a reçu tous les salariés. Son rapport a étonné la direction, qui n’imaginait pas l’importance des dysfonctionnements. Un manager de transition parvient souvent à régler un problème qui ne l’avait jamais été, peut-être même ignoré jusque-là. Certains managers, en place depuis longtemps et proches du dirigeant, freinent le changement. Le manager de transition pourra assumer des décisions fortes, que le patron n’osait pas prendre, du fait de sa proximité avec ses cadres.

Un diagnostic sera réussi grâce une méthode de compréhension des enjeux, une qualité d’écoute et une capacité à synthétiser. Rien ne doit brider l’expression des idées. Un exemple parmi d’autres, Ephemere Square, entreprise de réalisation d’aménagement d’espaces pour les événements, a pris l’arrêt des salons de plein fouet. En s’appuyant sur ses savoir-faire techniques, elle va créer la French Cabane, fabricant de pergolas destiné au grand public, là où les clients d’Ephemere Square n’étaient que des professionnels.

La réflexion collective doit sortir des murs de l’entreprise et associer clients et fournisseurs. Des premiers peuvent surgir des demandes que l’on n’aurait pas imaginées en interne, des seconds une manière différente d’exploiter leurs produits. L’aide extérieure technique est également précieuse pour établir un bilan, réaliser un contrôle de gestion minutieux pour radiographier le chiffre d’affaires.

Enfin, l’entreprise est riche de son capital humain, qu’une politique de formation adéquate et une mobilité interne fera fructifier. Trop souvent, des talents n’éclosent pas parce qu’ils ne sont pas au bon endroit, alors qu’ils s’épanouiraient dans d’autres fonctions. Ce diagnostic des compétences internes, la volonté et la capacité de les identifier, est un gisement de performance souvent inexploité.

Une fois établi le diagnostic, les décisions seront prises rapidement, non par le Comex, mais par un comité restreint composé du PDG, du DAF et d’un directeur opérationnel. Je constate que souvent dans les PME le PDG décide seul, avec une communication « en étoile ». Ce type d’organisation est sclérosant, empêche l’agilité et une communication fructueuse avec les équipes. La qualité de la gouvernance, point zéro du changement, est l’un des éléments essentiels de la réussite. Sans communication, on n’avance pas !

Particulièrement dans les PME, la réussite du changement passe par la remise en cause par lui-même du patron propriétaire. Il lui faut une grande humilité pour reconnaître qu’une partie du problème, c’est lui, et qu’il doit changer. Certains, pour sauver leur entreprise, ont même adopté une solution radicale, en abandonnant leurs fonctions opérationnelles. Pour le bien de leur entreprise, de ses salariés, et d’eux-mêmes, qui en tirent les bénéfices en tant qu’actionnaires.

Extrait du Livre de Arnaud Marion – 21 semaines pour se relever de la crise